組織工作（1）

    “我們常常傾向于通過重組來適應(yīng)任何新的情況，這種方法可能會(huì)創(chuàng)造一種進(jìn)步的幻覺，而實(shí)際上則產(chǎn)生了混亂、低效和士氣低下?！?br style="font-family:;" />                                                          —— 佩特羅尼烏斯·阿比德（Petronius Arbiter）
■學(xué)習(xí)目標(biāo)
學(xué)完本章之后，你將能：
1 解釋組織工作背后的重要性和合理性。
2 界定勞動(dòng)分工。
3 區(qū)分權(quán)力、職權(quán)（權(quán)威）和責(zé)任。
4 解釋集權(quán)與分權(quán)。
5 定義授權(quán)。
6 明確管理者不愿授權(quán)的一些原因。
    工作世界：托尼試著進(jìn)行授權(quán)
    這段時(shí)間托尼一直在忙領(lǐng)導(dǎo)培育項(xiàng)目的員工調(diào)查，這使他的日程安排表排得太滿，結(jié)果其在餐廳的職責(zé)被拖后了。他不想向道恩承認(rèn)他無法勝任這個(gè)額外的工作，但是他很聰明，意識(shí)到他需要一些幫助，于是他就向他的那些同是單位經(jīng)理的伙伴們尋求建議。
得到的建議包括從撤出調(diào)查項(xiàng)目到先簡(jiǎn)單地把工作堆在一邊（這可不是個(gè)好選擇），完成調(diào)查后再做工作。托尼知道，那個(gè)調(diào)查項(xiàng)目的結(jié)束不過意味著領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目的開始，而這個(gè)項(xiàng)目是他熱切希望參與的，因此把工作推遲到后來的日子是沒什么指望的。最后，他向一個(gè)老單位經(jīng)理弗雷德·湯普森（Fred Thompson）尋求建議，他建議其“下放一些工作給你的員工”。
    “人力資源管這叫‘授權(quán)’，”弗雷德接著說，“但是別把會(huì)搞得一團(tuán)糟的事給他們，否則把這事理順就會(huì)是你的工作了。別試著管理一切事，給他們一些更簡(jiǎn)單的任務(wù)去做：訂購、菜單管理和時(shí)間表管理。暫時(shí)打斷他們的日常工作，他們會(huì)很感激的，如果他們做得好，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些未來的輪班主管。”
托尼喜歡弗雷德的建議，他自己也承認(rèn)通過總是比與之一起工作的人干得更好——他更努力、更長(zhǎng)久地工作，總是樂于從杰里那里接更多的活以在管理餐廳方面學(xué)習(xí)更多的東西——他的工作已經(jīng)做得很出色了。他能指望誰干得和他一樣好呢？
    最后，隨著道恩不斷地叫他做越來越多的員工調(diào)查工作，托尼做出了決定。一天，他的一個(gè)服務(wù)員凱蒂提醒他，餐廳的材料——餐巾、調(diào)料和菜單卡片夾——已經(jīng)所剩無幾。托尼正分心于一個(gè)緊迫的截止日期——這是個(gè)要交給道恩的東西，因此就反問凱蒂：
    “凱蒂你看，我真的很忙——你為什么不列個(gè)所需物品的清單，然后交給我們的供應(yīng)商呢？凱文會(huì)給你相關(guān)數(shù)量的，只要?jiǎng)e太費(fèi)錢就好?！?br style="font-family:;" /> 問題
1 如果會(huì)影響在塔克·巴恩的工作，托尼為什么不愿撤出調(diào)查項(xiàng)目？
2 弗雷德對(duì)“授權(quán)”的解釋有何問題？
3 托尼給了凱蒂清晰的指導(dǎo)了嗎？為什么給了？為什么沒給？
4 托尼應(yīng)該怎樣做？
組織工作
    如今絕大多數(shù)的工作是通過組織來完成的。一個(gè)組織就是在某種類型的集中或協(xié)調(diào)努力下，一群人一起工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，一個(gè)組織提供了實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，而這是個(gè)人單獨(dú)分開工作所不能實(shí)現(xiàn)的。組織的過程就是對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)所必需的活動(dòng)的集合分組，并給每個(gè)組指派一個(gè)管理者，這個(gè)管理者擁有監(jiān)督人員完成活動(dòng)所需要的職權(quán)。因此，組織工作基本上就是通過適當(dāng)授權(quán)所實(shí)現(xiàn)的勞動(dòng)分工過程。合適的組織活動(dòng)能更為有效地利用資源。
明確正式組織界限的框架——組織在此范圍內(nèi)運(yùn)行——就是組織結(jié)構(gòu)。第二個(gè)同樣重要的組織因素是非正式組織。非正式組織指的是個(gè)人間相互聯(lián)系和互動(dòng)的集合，其與正式組織內(nèi)的工作群體相聯(lián)系。非正式組織也有結(jié)構(gòu)，但并不是正式的也不是有意識(shí)設(shè)計(jì)的。

組織的原因
    進(jìn)行組織活動(dòng)的一個(gè)主要原因是要確立權(quán)威鏈條。清晰的權(quán)威鏈條會(huì)構(gòu)建組織內(nèi)部的秩序，而權(quán)威的缺失幾乎常常會(huì)導(dǎo)致混亂的狀況，每個(gè)人都被其他所有人命令行事。
其次，組織活動(dòng)通過協(xié)同作用提高了工作的效率和質(zhì)量。當(dāng)個(gè)人或群體一起工作產(chǎn)生了比各部分總和更大的整體時(shí)，協(xié)同作用就發(fā)生了。比如說，當(dāng)三個(gè)人一起工作時(shí)，協(xié)同作用使其產(chǎn)生了比三個(gè)人分開工作更多的成果。協(xié)同作用可能是源于勞動(dòng)的分工或不斷加強(qiáng)的協(xié)作，而這兩者都是良好組織的結(jié)果。兩個(gè)看起來很類似的組織會(huì)由于其組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同作用而導(dǎo)致不同的績(jī)效水平。非常成功的組織一般會(huì)由于其組織的方式而獲得很高的協(xié)同作用。
進(jìn)行組織活動(dòng)的最后一個(gè)原因是改善溝通。良好的組織結(jié)構(gòu)可以清晰地界定組織成員間的溝通渠道。這樣一個(gè)系統(tǒng)也可以確保更為有效的溝通。
    從歷史上看，對(duì)組織活動(dòng)的需求導(dǎo)致了組織的發(fā)展。組織使得人們可以聯(lián)合起來去：（1）增進(jìn)專業(yè)化和勞動(dòng)分工；（2）使用大型技術(shù)；（3）管理外部的環(huán)境；（4）節(jié)約交易成本；（5）行使權(quán)力和控制。當(dāng)組織被加以有效設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)時(shí)，這些特點(diǎn)會(huì)幫助組織以高度的服務(wù)性和生產(chǎn)率為其顧客提供服務(wù)。
勞動(dòng)分工
    組織過程基本上是勞動(dòng)分工的過程。幾個(gè)世紀(jì)以來，勞動(dòng)分工的益處已經(jīng)廣為人知。勞動(dòng)既可以做縱向分工，也可以做 橫向分工。勞動(dòng)的縱向分工基于權(quán)威鏈條的確立，并且確定了構(gòu)成縱向組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)。除了確立職權(quán)，縱向勞動(dòng)分工還方便了組織內(nèi)的溝通。要解釋各公司間的縱向勞動(dòng)分工為何不同，可以考慮一下20世紀(jì)80年代早期的汽車工業(yè)。那時(shí)，豐田公司在主席和一線主管之間只有5個(gè)層級(jí)，而福特則超過了15個(gè)。
橫向勞動(dòng)分工則是基于工作的專業(yè)化。橫向勞動(dòng)分工的基本假設(shè)是通過使每個(gè)工人的工作任務(wù)專業(yè)化，經(jīng)由增進(jìn)效率和質(zhì)量，可以完成更多的工作。具體而言，橫向勞動(dòng)分工能導(dǎo)致以下優(yōu)點(diǎn)：
1 每個(gè)人所需的技能更少了。
2 用于甄選或培訓(xùn)目的所需的技能更容易提供。
3 熟能生巧。
4 由于主要是使用每個(gè)工人的最佳技能，從而促進(jìn)了對(duì)效能的有效利用。
5 同時(shí)開工成為可能。
6 由于每個(gè)零件通常是由同一個(gè)人完成的，所以最終產(chǎn)品的相似度增加了。
    橫向勞動(dòng)分工的主要問題是它很容易導(dǎo)致厭倦，甚至是員工的屈辱感。橫向勞動(dòng)分工的一個(gè)極端例子是汽車裝配生產(chǎn)線。在汽車裝配生產(chǎn)線上工作的絕大多數(shù)工人一遍又一遍地做著非常簡(jiǎn)單的少量工作，通常不用多長(zhǎng)時(shí)間這些員工就變得對(duì)工作很厭倦。一旦員工變得厭煩，他們的生產(chǎn)率常常就會(huì)下降，而其缺勤率和遲到率則會(huì)增加，結(jié)果是工作質(zhì)量的下降。解決由橫向勞動(dòng)分工所引起問題的辦法包括對(duì)工作范圍的重新審定、實(shí)施崗位輪換以及平衡工作簡(jiǎn)單度和工作深度。
    工作范圍指所完成的不同種類工作的數(shù)目。在完成范圍狹小的工作時(shí)，員工只做很少的業(yè)務(wù)工作，頻繁地重復(fù)周期循環(huán)。缺乏變化幅度的工作的消極影響因完成工作的人的不同而有所變化，但是都包括導(dǎo)致更多的錯(cuò)誤和更低的質(zhì)量。崗位輪換——其中的工人按計(jì)劃順序轉(zhuǎn)換活動(dòng)——常常能根除厭倦和單調(diào)，鼓勵(lì)多重技能和交叉培訓(xùn)。

    工作深度涉及員工是否有權(quán)計(jì)劃和組織自己的工作，是否能按自己的節(jié)奏工作，是否能按自己的意愿走動(dòng)和交流。缺乏工作深度會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的不滿意和規(guī)避，而這反過來會(huì)導(dǎo)致缺席、遲到甚至是故意破壞。
勞動(dòng)分工并不是在所有的情況下都是更有效或可取的。成功地使用勞動(dòng)分工須具備兩個(gè)必要條件：第一個(gè)必要條件是相對(duì)大的工作量。必須要有足夠的工作量來保證專業(yè)化，并使每個(gè)工人保持忙碌。第二個(gè)必要條件是在工作量、員工出勤率、原材料質(zhì)量、生產(chǎn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技術(shù)等方面的穩(wěn)定性。
權(quán)力、職權(quán)和責(zé)任
    權(quán)力是影響、命令和使用強(qiáng)力的能力。權(quán)力通常來源于對(duì)資源的控制。職權(quán)是一種源自職位權(quán)利的權(quán)力，反映了對(duì)權(quán)力的合法行使。因此，職權(quán)是管理者權(quán)力的一個(gè)來源。職權(quán)鏈條聯(lián)系著各種組織要素。不清晰的職權(quán)鏈條會(huì)產(chǎn)生組織內(nèi)重大的混亂與沖突。
責(zé)任就是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、利用資源和堅(jiān)持組織政策所負(fù)有的義務(wù)。一旦接受了責(zé)任，那么完成指定的工作就成了一項(xiàng)義務(wù)。這里使用的“責(zé)任”一詞不能與界定工作責(zé)任內(nèi)容中的“責(zé)任”相混淆。
職權(quán)的來源
    就像剛才提到的那樣，職權(quán)可以被視為職位的一個(gè)功能，沿著正式組織從上到下地流動(dòng)。根據(jù)這個(gè)觀點(diǎn)可以得出：人們具有職權(quán)是因?yàn)樗麄冋加心硞€(gè)職位；一旦離開了職位，他們就失去了其職權(quán)。進(jìn)一步考慮這個(gè)理論，我們可以說美國人民通過憲法和法律體現(xiàn)了這個(gè)國家職權(quán)的最終來源。憲法和法律保障企業(yè)的自由經(jīng)營權(quán)。自由企業(yè)的所有者有權(quán)挑選董事會(huì)和高層管理，高層管理挑選中層管理，這個(gè)過程一直延續(xù)到組織的最低層。這種傳統(tǒng)的職權(quán)觀點(diǎn)也叫做職權(quán)的正式理論。
    第二種職權(quán)理論由瑪麗·P·福萊特（Mary Parker Follett）在1926年首次提出，并由切斯特·巴納德（Chester Barnard）在1938年加以推廣。這種理論叫做職權(quán)的接受理論，其主張管理者職權(quán)的來源在于其下屬，因?yàn)橄聦儆袡?quán)或者接受或者拒絕管理者的指揮。據(jù)推測(cè)，如果下屬不把管理者的職權(quán)視為合法的，那么它就不存在。福萊特和巴納德都把不接受來自管理者的溝通視為下屬對(duì)職權(quán)的一種拒絕?？傊?，職權(quán)的接受理論認(rèn)識(shí)到下屬在決定職權(quán)鏈條的過程中扮演著積極的角色，他們并不僅僅是消極接受。這種思想有點(diǎn)類似于這樣的觀點(diǎn)，即沒有追隨者也就沒有領(lǐng)導(dǎo)者。這兩者必須同時(shí)出現(xiàn)并且相互之間都承認(rèn)現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)的存在。具有高度員工參與和責(zé)任的公司似乎都承認(rèn)接受理論對(duì)于勞工和管理者之間的相互支持和鼓勵(lì)是有益處的。
案例討論
一名優(yōu)秀的管理者？
    弗朗西斯·羅素是韋伯實(shí)業(yè)（Webb Enterprises）的一名總經(jīng)理助理和銷售經(jīng)理。此時(shí)，這個(gè)自封為完美主義者的人正坐在床上，核對(duì)著他明日待辦事項(xiàng)（TTD）的時(shí)間表。這個(gè)TTD把他每天的活動(dòng)列出來，并置于一個(gè)準(zhǔn)確的時(shí)間表之中。羅素不是個(gè)虛張聲勢(shì)的人，他有自己特殊的辦法來提醒員工時(shí)間就是金錢。自從成為公司最好的銷售員以來，他比起其他人工作得更努力了。這也獲得了回報(bào)，因?yàn)閮H僅兩個(gè)月后（那時(shí)老查理要退休了），他顯然就是總經(jīng)理職位的接班人。當(dāng)這個(gè)想法在他腦中閃過時(shí)，他的自豪感立刻被一個(gè)惱人的問題所取代。他去哪里找出時(shí)間來完成他的職位所要做的工作呢？他肯定不能僅僅維持現(xiàn)狀。然后這個(gè)想法迫使他計(jì)劃明天的活動(dòng)，而那個(gè)問題則被推入未來考慮的背景之中。

（我們來看看羅素周密規(guī)劃的一天的一部分。）
10月16日待辦事項(xiàng):
7：15 與約翰遜（正在做采購）一起吃早飯。從他的編目中獲得一些信息。也許可以和銷售部一起采購以避免重復(fù)。
8：30 與亨利（助理銷售經(jīng)理）會(huì)面。告訴他與州外代表的銷售會(huì)談要如何準(zhǔn)確進(jìn)行。要小心：他一遇到問題就會(huì)發(fā)抖。
9：15 與查理（總經(jīng)理）討論新行政手冊(cè)的進(jìn)度。（他對(duì)我在這事上的拖延有點(diǎn)惱火，得讓他知道我已經(jīng)叫紐曼去處理這個(gè)問題了。）
9：45 分配給派特·紐曼一個(gè)工作，讓他去收集本行業(yè)其他公司的行政手冊(cè)的相關(guān)資料和樣本。為他設(shè)立一個(gè)系統(tǒng)以便在分析中使用。
10：45 和愛克里夫印品通電話。這是個(gè)潛在的大客戶。（羅素草草地寫下了這個(gè)客戶的一些信息，他感覺他的員工中沒人能像他那樣處理這個(gè)大客戶，這真是一件恥辱的事。這個(gè)想法令人高興，同時(shí)又令人煩惱。）
12：00 與J愛克里夫共進(jìn)午餐（已經(jīng)在布蘭克·安格斯酒店預(yù)訂了）。
3：00 與弗蘭克·蘭茨廣告助理）會(huì)面，并檢查其新銷售活動(dòng)的進(jìn)度。（羅素想到了蘭茨一向*的想法，希望他能遵循總主題并準(zhǔn)備好了粗略的計(jì)劃。）
7：30 商業(yè)會(huì)談。［問問皮爾斯·漢森——他也許能對(duì)愛克里夫這個(gè)客戶有所幫助。］
問題
1 你認(rèn)為弗朗西斯是個(gè)努力做好工作的被高度激勵(lì)的員工嗎？解釋你的回答。
2 就弗朗西斯作為一名管理者的有效性而言，你看出了什么問題？
3 有什么選擇能幫助弗朗西斯？
4 假設(shè)你是總經(jīng)理查理，你會(huì)推薦怎樣的解決方案？
集權(quán)與分權(quán)
    任何職位上的權(quán)力都存在限制。這些限制也許是外部的，以法律、政策或者社會(huì)態(tài)度的形式顯示出來；或者也許是內(nèi)部的，由組織的目標(biāo)或工作說明書加以刻畫。職權(quán)的錐形圖表明:隨著職權(quán)層級(jí)的降低，職權(quán)的寬度和范圍變得更為受限。
    高層管理選擇下放的權(quán)力越多，漏斗越不尖；漏斗越不尖，組織就越分權(quán)化。集權(quán)和分權(quán)指的是較高層管理授權(quán)的程度。這通常是由較低層管理者所做決策的數(shù)量和類型來反映的。隨著這些決策的增加，分權(quán)的程度也提高了。因此，一個(gè)組織不可能是完全集權(quán)或完全分權(quán)的；相反，它總是處于高度集權(quán)到高度分權(quán)的一個(gè)連續(xù)帶上。 當(dāng)今組織的趨勢(shì)是傾向更大程度的分權(quán)。分權(quán)具有允許更大靈活性和更快行動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。它也使主管從費(fèi)時(shí)的細(xì)枝末節(jié)的工作中解脫了出來。允許較低層級(jí)的管理者積極地參與決策制定過程常常會(huì)產(chǎn)生更高的士氣。分權(quán)的主要不利之處是對(duì)控制的潛在流失。分權(quán)還常常伴隨著重復(fù)努力。
授權(quán)
    授權(quán)是分權(quán)的一種形式，它涉及給予下屬做出決策的實(shí)質(zhì)性職權(quán)。在授權(quán)行為中，管理者表達(dá)了對(duì)員工以高水準(zhǔn)完成工作的能力的信心。員工也被鼓勵(lì)去接受其工作的個(gè)人責(zé)任。在授權(quán)真正發(fā)生的情景中，員工獲得了對(duì)其完成工作并影響組織績(jī)效的能力的自信。授權(quán)的一個(gè)結(jié)果是員工顯示了對(duì)追求組織目標(biāo)的更大的主動(dòng)性和持久性。為了使授權(quán)生根發(fā)芽并茁壯成長(zhǎng)，以下四個(gè)要素必須存在：

●參與。員工必須積極并心甘情愿地從事各自的工作。他們必須有意愿去改進(jìn)其工作流程和工作關(guān)系。
●創(chuàng)新。員工必須被給予許可和鼓勵(lì)去創(chuàng)新，而不是按照過去一直采用的方式做事。
●獲取信息。組織中任何層級(jí)的員工都應(yīng)該做出這樣的決策，即他們需要何種信息來完成其工作。這與傳統(tǒng)的組織有所不同，在傳統(tǒng)的組織中，高級(jí)管理者決定誰得到怎樣的信息。
●責(zé)任。員工必須承擔(dān)其行動(dòng)及其后果的責(zé)任。
雖然授權(quán)的概念看上去較為簡(jiǎn)單，但是實(shí)施起來會(huì)很困難，尤其是在那些傳統(tǒng)上權(quán)威是自上而下流動(dòng)的組織中。組織可以采取一些措施來幫助其實(shí)施授權(quán)：
●無論何時(shí)只要有可能，就要對(duì)組織中的單元重新結(jié)構(gòu)化，使之更小、更簡(jiǎn)單，并在決策和行動(dòng)方面更少依賴其他單元。
●將組織硬性規(guī)定的數(shù)量減少到最低。
●強(qiáng)調(diào)一場(chǎng)遍及全組織的變革，這場(chǎng)變革聚焦于用于產(chǎn)生結(jié)果的授權(quán)和個(gè)人責(zé)任。
●提供必要的教育和培訓(xùn)以使人們能夠?qū)Ω倪M(jìn)的機(jī)會(huì)做出反應(yīng)。
與當(dāng)今組織傾向更大分權(quán)的趨勢(shì)相伴隨的是當(dāng)今對(duì)員工不斷增長(zhǎng)的授權(quán)這樣一個(gè)潮流。雖然一些人認(rèn)為授權(quán)在工作中口碑甚好卻很少實(shí)施，不過由于對(duì)其員工進(jìn)行授權(quán)的公司體驗(yàn)了很積極的結(jié)果。
案例討論
休假請(qǐng)求
    湯姆·布萊爾（Tom Blair）的假期即將來臨，而他真希望將其調(diào)整到五月的第三周，那時(shí)正是職業(yè)釣魚季節(jié)的高峰。唯一的問題是，他所在部門其他五個(gè)成員中的兩個(gè)已經(jīng)向他們的老板路德·瓊斯（Luther Jones）提出請(qǐng)求要在同一周休假,并獲得了批準(zhǔn)。湯姆決定直接向哈里·杰森（Harry Jensen）提出請(qǐng)求，他是路德的老板并且對(duì)湯姆相當(dāng)友好（湯姆已經(jīng)好幾次帶他一起去釣魚了）。哈里批準(zhǔn)了請(qǐng)求，并沒有意識(shí)到路德還不知道。幾周之后，路德偶然才發(fā)現(xiàn)湯姆已經(jīng)被批準(zhǔn)在五月的第三周休假。
    真正激怒了路德的是這僅僅是許多類似情景中的一個(gè)，他的下屬會(huì)直接去找哈里并獲得批準(zhǔn)做某事。事實(shí)上，就在上周他在盥洗室無意中聽到了一場(chǎng)談話，大意是：“如果你想讓某事獲得批準(zhǔn)，那就別和路德浪費(fèi)時(shí)間，直接去找哈里。”
問題
1 哈里本應(yīng)該怎么做？
2 誰錯(cuò)了？是哈里還是湯姆？
3 湯姆應(yīng)該度這個(gè)假嗎？為什么應(yīng)該？為什么不應(yīng)該？
4 路德應(yīng)該做些什么以確保這種事不會(huì)再發(fā)生？
自我管理的工作團(tuán)隊(duì)
    對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)的一個(gè)辦法是使用自我管理的工作團(tuán)隊(duì)。自我管理的工作團(tuán)隊(duì)（也叫自我指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)或者自我規(guī)制的工作團(tuán)隊(duì)）是沒有一線管理者的工作單元，并被授權(quán)來控制他們自己的工作。任何類型的團(tuán)隊(duì)背后的理念都是通過識(shí)別和解決與工作相關(guān)的問題來改進(jìn)績(jī)效。其基本的觀點(diǎn)是，通過使員工參與影響自身以及工作的決策來激勵(lì)他們。自我管理的工作團(tuán)隊(duì)是這樣一些員工的團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谄湄?zé)任領(lǐng)域內(nèi)完成工作而沒有受到直接的監(jiān)督。每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)安排其工作、制訂工作計(jì)劃、進(jìn)行設(shè)備維護(hù)、做好工作記錄、獲取供應(yīng)并做出挑選新成員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的決策。 毫無疑問，近些年來對(duì)自我管理的工作團(tuán)隊(duì)的使用數(shù)量已經(jīng)戲劇性地增長(zhǎng)了，而且在未來還將繼續(xù)增長(zhǎng)。在第九章中我們將進(jìn)一步討論自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，并致力于理解工作團(tuán)隊(duì)的所有形式。

基于職權(quán)的原則
    由于職權(quán)是組織管理過程中的一個(gè)關(guān)鍵要素，因而一些相關(guān)的關(guān)鍵概念也需要進(jìn)行討論。授權(quán)、統(tǒng)一指揮、等級(jí)原則和管理幅度歷來是這些概念中最重要的。
授權(quán)：對(duì)等原則
    根據(jù)赫伯特·恩格爾（Herbert Engel）的觀點(diǎn)：“作為一個(gè)抽象的觀念，授權(quán)肯定就像人類自身一樣古老。”由領(lǐng)導(dǎo)者來把具體的職責(zé)分配給群體的成員看上去既自然又必要。授權(quán)通常發(fā)生在一個(gè)人需要做某事而自己不能做或選擇不去做的時(shí)候。這種決定也許是基于群體或組織所表明的情景、技能、時(shí)間、已確立的秩序或者責(zé)任的擴(kuò)張和增長(zhǎng)。管理者可以把責(zé)任委派給下屬，從而使下屬向自己負(fù)責(zé)。然而，這種向下屬的委派并沒有減少管理者對(duì)上級(jí)的責(zé)任。對(duì)責(zé)任的委派并不意味著進(jìn)行授權(quán)的管理者的責(zé)任的喪失。責(zé)任并不是一種可以從一個(gè)人傳到另一個(gè)人的東西。
對(duì)等原則表明職權(quán)和責(zé)任必須一致。管理層必須進(jìn)行充足的授權(quán)以使下屬能夠做他們的事。同時(shí)，下屬可以被預(yù)期僅僅接受其職權(quán)領(lǐng)域內(nèi)的責(zé)任。
    在授權(quán)過程完成之前，下屬必須同時(shí)接受職權(quán)和責(zé)任。管理者有時(shí)希望員工能尋找和承擔(dān)他們沒有被要求承擔(dān)的責(zé)任，然后再要求必要的職權(quán)。這樣一種制度只會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生挫折和浪費(fèi)時(shí)間的猜謎游戲。
職業(yè)管理
理解影響結(jié)果的事項(xiàng)
    優(yōu)秀的成績(jī)、成功的工作和健康的關(guān)系是良好習(xí)慣的結(jié)果，而且其他積極的結(jié)果也會(huì)隨之而來。
    當(dāng)這些習(xí)慣與你的職業(yè)相關(guān)時(shí)，為了得到更好的結(jié)果，應(yīng)閱讀下面的清單。如果你養(yǎng)成了良好的習(xí)慣而且在這些領(lǐng)域的每項(xiàng)技能都得到了改進(jìn)，那么你職業(yè)生涯的成功將向著潛在的杰出成果邁進(jìn)。
為了更好地掌握職業(yè)技能，要做以下的事：
●填寫工作申請(qǐng)
●改善你的著裝
●知道如何適當(dāng)?shù)刎瀼啬愕墓ぷ?br style="font-family:;" /> ●理解人際網(wǎng)絡(luò)的力量
●提升你的個(gè)人素質(zhì)
●改進(jìn)你的態(tài)度
●提高技能的開發(fā)與運(yùn)用
●提高工作的投入精神與完成度
●改進(jìn)你的人生規(guī)劃和平衡技能
●充分利用教育和額外的培訓(xùn)
管理者對(duì)授權(quán)的抵制是很自然的。對(duì)于這種不情愿有以下一些原因：
1 擔(dān)心下屬在完成任務(wù)時(shí)會(huì)失敗。
2 相信比起進(jìn)行授權(quán)自己一個(gè)人完成任務(wù)更容易點(diǎn)。
3 擔(dān)心下屬會(huì)看上去“太優(yōu)秀”。
4 權(quán)力對(duì)人類的誘惑。
5 滿足于以先前的方式完成任務(wù)。
6 對(duì)員工的成見。
7 渴望設(shè)立正確的榜樣。
    盡管有不進(jìn)行授權(quán)的這些原因，但是還有要管理者進(jìn)行授權(quán)的強(qiáng)有力的理由。當(dāng)管理者成功授權(quán)時(shí)，一些情況就發(fā)生了。首先，管理者的時(shí)間可以被解放出來去完成一些其他的任務(wù)，而且下屬會(huì)獲得歸屬感和被需要的感受。這些感受常常會(huì)導(dǎo)致下屬真正的獻(xiàn)身精神。其次，授權(quán)是培養(yǎng)員工和滿足顧客的最好方法之一。把職權(quán)下放到組織底部也會(huì)使員工更為有效地應(yīng)對(duì)顧客。哈爾馬克卡片公司（Hallmark Cards， Inc）在其20世紀(jì)90年代中期的再造努力中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你從頂層去推動(dòng)什么時(shí)，你不得不清晰地說明和溝通為何要這么做。通過轉(zhuǎn)化授權(quán)形成一個(gè)共享的愿景，組織有好得多的機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，而不用訴諸引起敵意的說服。類似地，塔克鐘（Taco Bell）能從1982年的一家5億美元的地區(qū)性公司發(fā)展到現(xiàn)在的30億美元的全國性公司，其原因就在于它認(rèn)識(shí)到最終吸引和滿足顧客的途徑是授權(quán)給其較低層的員工，使其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和策略做出變化。成功的授權(quán)包括委派能刺激員工的事務(wù)。

如何授權(quán)
    為了成功地進(jìn)行授權(quán)，管理者必須決定何種工作可以授權(quán)。圖表7—3顯示了管理者可以遵循的步驟以分析和改進(jìn)授權(quán)過程。清晰地界定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、使下屬參與授權(quán)過程，以及在一開始就進(jìn)行明確和鼓勵(lì)授權(quán)的培訓(xùn)，這些常常會(huì)改善整個(gè)授權(quán)過程?？刂剖跈?quán)行為需要授權(quán)的管理者定期進(jìn)行檢查以確保一切都在計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行。檢查的頻率應(yīng)該由進(jìn)行授權(quán)的管理者和下屬合作確定。檢查不應(yīng)該太過頻繁以免抑制員工，但是應(yīng)充分提供必要的支持與指導(dǎo)。
    授權(quán)過程中最模糊的部分可能就在于要進(jìn)行多大程度的授權(quán)這個(gè)問題。如前所述，管理層必須進(jìn)行充足的授權(quán)以使下屬能完成其工作。準(zhǔn)確地說，什么可以授權(quán)、什么不能授權(quán)要取決于管理者的承諾和下屬的數(shù)量與質(zhì)量。一條經(jīng)驗(yàn)法則是可以把職權(quán)和責(zé)任委派給有能力承擔(dān)的組織最低層級(jí)。
    未能掌握授權(quán)可能是管理者失敗的最常見的原因。為了成為一名優(yōu)秀的管理者，一個(gè)人必須學(xué)會(huì)授權(quán)。
    例外原則（又稱例外管理）表明管理者應(yīng)該集中精神處理那些明顯偏離正常的重要事務(wù)，而讓下屬去處理一般的日常事務(wù)。例外原則與對(duì)等原則密切相關(guān)。例外原則背后的理念是管理者應(yīng)該集中精神處理那些需要其才能的事務(wù)，而不應(yīng)該深陷于其下屬所承擔(dān)的責(zé)任中。當(dāng)不勝任的或沒有安全感的下屬由于害怕做出決策而將一切都推給上級(jí)時(shí)，例外原則就很難被遵循了。另外，上級(jí)應(yīng)該從已授權(quán)給下屬去做的決策中解放出來。這方面的問題常常涉及微觀管理。
統(tǒng)一指揮
    統(tǒng)一指揮原則表明一個(gè)員工應(yīng)該有且只有一個(gè)直接的管理者。同時(shí)服務(wù)超過一個(gè)上級(jí)的難處在幾千年前就被認(rèn)識(shí)到了。記得圣經(jīng)上說過：“一仆難侍二主?！本推渥詈?jiǎn)單的形式而言，當(dāng)兩個(gè)管理者叫同一個(gè)員工去做不同的事時(shí)，這個(gè)問題就產(chǎn)生了。這個(gè)員工因此處于一種穩(wěn)輸無贏的情形中。無論他服從哪個(gè)管理者，另一個(gè)管理者都會(huì)不滿意。避免發(fā)生此類問題的關(guān)鍵是確保每個(gè)員工都清晰地了解直接影響他的權(quán)威鏈條。往往管理者假定員工了解了權(quán)威鏈條，但是事實(shí)上他們并不知情。所有的員工都應(yīng)該對(duì)公司的組織圖和自身所處的位置有個(gè)基本的了解。組織圖常常能清晰反映權(quán)威鏈條和指揮鏈條。
    更多的時(shí)候，與統(tǒng)一指揮相關(guān)聯(lián)的問題源于管理者的行為而非員工的行為。最常發(fā)生的是管理者對(duì)不是直接為其工作的員工提出要求這樣的情形。
等級(jí)原則
    等級(jí)原則表明組織內(nèi)的權(quán)威每次都是沿著管理者鏈條的直線流動(dòng)的，并且按從高到低的順序排列。等級(jí)原則通常叫做指揮鏈，是基于溝通和統(tǒng)一指揮的需要而形成的。
    圍繞等級(jí)原則所產(chǎn)生的問題是運(yùn)行過程中繞過的環(huán)節(jié)可能會(huì)有很重要的信息。舉例來說，假設(shè)杰里繞過了其直接上級(jí)艾倫，去向更上一級(jí)的查理請(qǐng)求允許其午餐休息時(shí)間增加30分鐘。查理認(rèn)為這個(gè)請(qǐng)求是合理的，就批準(zhǔn)了，但后來發(fā)現(xiàn)杰里所在部門的其他兩個(gè)人也重新安排了其午餐休息時(shí)間。由此，這個(gè)部門從12：30到1：00整個(gè)時(shí)段都空下來了。而艾倫，這個(gè)被繞過的管理者，原本是應(yīng)該知道其他人重新安排午餐休息時(shí)間的。
    一個(gè)常見的誤解是每個(gè)行動(dòng)都必須費(fèi)力地通過鏈條中的每個(gè)環(huán)節(jié)才能進(jìn)行，無論其是上行還是下行。這個(gè)觀點(diǎn)早在許多年前就被林德爾·厄威克（Lyndall Urwick）——一位國際知名的管理顧問——駁斥了：只要上級(jí)和下屬之間有合適的信任和忠誠，并且雙方不怕費(fèi)事就其關(guān)切的事務(wù)保持通信，“等級(jí)原則”的確并不意味著沒有捷徑。當(dāng)提供的權(quán)威是被認(rèn)可的且沒有逃避或替代的企圖時(shí)，只要不阻止層級(jí)間的捷徑，那就有廣闊的空間去避免以一步爬一個(gè)臺(tái)階或從一個(gè)梯子上而從另一個(gè)梯子下這樣的幼稚行為。正如亨利·法約爾在比厄威克更早的多年前所說的那樣：“無必要地驅(qū)除權(quán)威是個(gè)錯(cuò)誤，而當(dāng)其隨后損害到業(yè)務(wù)時(shí)還保留它是個(gè)更大的錯(cuò)誤?！?厄威克和法約爾都認(rèn)為，在某些情況下，一個(gè)人可以而且應(yīng)該在等級(jí)鏈條中走捷徑，只要不是以秘密的或者欺騙性的方式進(jìn)行。