最佳擊球點(diǎn)：“最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”帶動(dòng)整個(gè)生意的增長(zhǎng)(4)
發(fā)展全面營(yíng)銷(xiāo)
我的工作就是為團(tuán)隊(duì)提供獲勝的機(jī)會(huì)。
——棒球全明星，諾蘭·瑞恩
綜上所述，最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司就是符合一些非常高的標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)設(shè)定巨大的目標(biāo)成就精英地位。最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司能夠引領(lǐng)市場(chǎng)方向、吸引投資、不斷革新、建立好的口碑、激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)并擁有激情領(lǐng)導(dǎo)，另外它們不會(huì)盲目行事，只將注意力集中在自己的行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上。換言之，最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司能夠抓住大的前景目標(biāo)，從而推出新的產(chǎn)品或服務(wù)。它們要么不做，要么就是全力出擊。
蒂姆·高爾維創(chuàng)作出《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》后，立刻就誕生了一大群追隨者。高爾維在他的網(wǎng)站（www.theinnergame.com）上談到，“人類(lèi)所有的努力都分為兩個(gè)部分：外在與內(nèi)在。外在比賽是指通過(guò)在外部領(lǐng)域克服外部障礙來(lái)實(shí)現(xiàn)外在目標(biāo)?！钡?，他接著又補(bǔ)充道，“不論外在比賽是什么，始終都有一場(chǎng)內(nèi)在比賽在進(jìn)行著。你對(duì)這場(chǎng)比賽的內(nèi)在意識(shí)決定了外在比賽的成敗?！?/span>
有一些體育明星的外在比賽成績(jī)非常理想，一直都是勝利者，但卻極少考慮內(nèi)在比賽，而偉大的冠軍不但重視外在比賽，對(duì)自己的內(nèi)心比賽也始終非常關(guān)注。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，在特定時(shí)刻表現(xiàn)出最優(yōu)異的成績(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，即使他們已經(jīng)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們也仍在不斷完善自己的技巧。雷納爾多·內(nèi)赫米亞是聞名世界的跨欄運(yùn)動(dòng)員，他在1981年就突破了13秒的記錄，當(dāng)被問(wèn)及是什么不斷激勵(lì)他成為一名偉大的運(yùn)動(dòng)員時(shí)，內(nèi)赫米亞回答說(shuō)：“在競(jìng)技運(yùn)動(dòng)中，從那些獲勝的運(yùn)動(dòng)員以及不斷奮斗的運(yùn)動(dòng)員身上我們看到了奉獻(xiàn)、專(zhuān)注與堅(jiān)韌不拔，你看到了他們的內(nèi)在個(gè)性的魅力①。”內(nèi)在個(gè)性！這是對(duì)偉大冠軍最明確的界定。對(duì)最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司的界定也是如此。
還記得日本公司在20世紀(jì)80年代初的熱鬧局面嗎？最初，美國(guó)人把日本的成功歸結(jié)為勞動(dòng)力低廉，接著，本田（Honda）和豐田（Toyota）等公司紛紛開(kāi)始在美國(guó)建廠，利用美國(guó)的勞動(dòng)力，仍比美國(guó)汽車(chē)制造商的表現(xiàn)出色，眾多汽車(chē)公司的高級(jí)管理人員頓時(shí)啞口無(wú)言。他們認(rèn)為，生產(chǎn)汽車(chē)就是生產(chǎn)汽車(chē)，這在哪里都是一回事。那么，這些日本公司有哪些不同的舉動(dòng)呢？我曾聽(tīng)說(shuō)不止一位電視投資權(quán)威人士公開(kāi)表示不再推薦任何美國(guó)汽車(chē)制造商，而是推薦豐田等公司。隨著這些公司的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)不斷上升，通用和福特等公司的市場(chǎng)份額在逐漸減少，因此而蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。我想，日本在汽車(chē)制造上之所以有如此優(yōu)異表現(xiàn)，其原因只有一個(gè)，就是致力于不斷完善——哪怕1%中只有1%的可能它們都會(huì)讓自己生產(chǎn)的汽車(chē)質(zhì)量更好。簡(jiǎn)而言之，豐田（另外一家最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司）是在不斷地追求內(nèi)在與外在的完美，羅杰·費(fèi)德勒與豐田都在盡自己的所能不斷追求完善。
當(dāng)我與福特一起合作的時(shí)候，我注意到豐田的油漆活兒總是比福特出彩。原因很簡(jiǎn)單，就在于全面質(zhì)量管理。豐田讓使護(hù)理工作細(xì)化到每輛汽車(chē)的每一個(gè)零部件。當(dāng)福特管理層掌握汽車(chē)油漆的“秘訣”時(shí)，福特的汽車(chē)質(zhì)量也隨之提升了；但是豐田的汽車(chē)還在不斷完善——每年推出一款型號(hào)。最近，我看到一些數(shù)據(jù)顯示，每一位豐田員工每年創(chuàng)造的凈收入為85美元；而通用的每位員工僅為9美元；福特比通用稍微好一些，每位員工為10美元。僅僅這一點(diǎn)可能就解釋了為什么很少有人將自己養(yǎng)老基金全都投給美國(guó)汽車(chē)制造商。盡管15%～20%的美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)出現(xiàn)了供給過(guò)剩，但對(duì)豐田的需求卻在繼續(xù)增長(zhǎng)，該公司已經(jīng)趕上福特，成為世界第二大汽車(chē)生產(chǎn)商，而克萊斯勒也成為北美第三大汽車(chē)公司。
通用無(wú)法趕超豐田有一系列的原因，其中最根本的是通用高級(jí)管理層將完善工作與性能開(kāi)發(fā)委托（放棄？）給中級(jí)管理者及監(jiān)督人員，而并沒(méi)有意識(shí)到這些工作應(yīng)該是他們的主要管理任務(wù)，通用幾十年都沒(méi)有制訂新的發(fā)展策略了。在創(chuàng)作本書(shū)期間，我就親眼目睹通用在短短一個(gè)季度里損失了11億美元，其市值也暴跌至120億美元——試與谷歌的1120億美元及沃爾瑪?shù)?040億美元做一下比較。在最近幾年里，通用只是簡(jiǎn)單地把將市場(chǎng)份額保持在25%以上作為它們的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)也以失敗告終了。通用正在將自己塑造成終極亞軍，這是多么可悲啊！
那么，豐田是否從中獲取了巨大安慰？豐田員工是否可以趁機(jī)好好地休息一下呢？通用和福特的失敗并不重要，如同其他所有最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己。如果你參加納斯卡賽車(chē)比賽，你一定知道杰夫·戈登這個(gè)名字，他共獲得了74項(xiàng)職業(yè)冠軍①。當(dāng)然，一名納斯卡賽車(chē)手的優(yōu)異成績(jī)離不開(kāi)他所駕駛的車(chē)輛質(zhì)量以及控制車(chē)輛的整個(gè)團(tuán)隊(duì)，杰夫·戈登深知這一點(diǎn)。他很少關(guān)注其他人員都在干些什么，以及其他車(chē)輛都具備或不具備什么等事情，而只是牢牢關(guān)注自己駕駛的那輛車(chē)。只要他想贏得比賽，他就會(huì)將自己的成績(jī)提高一個(gè)水平。聽(tīng)聽(tīng)他的車(chē)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)雷·埃文漢姆的評(píng)價(jià)吧：
杰夫的反饋就像放在賽車(chē)上的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)一樣精準(zhǔn)……如果他告訴你某輛車(chē)會(huì)有什么舉動(dòng)，你把整個(gè)年薪押上都沒(méi)有問(wèn)題。他雖然對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的原因以及如何解決問(wèn)題不太清楚，但是他對(duì)一輛車(chē)的反應(yīng)的確有如神助，從未失算過(guò)②。
想想一名偉大的跑步運(yùn)動(dòng)員每天會(huì)給自己測(cè)試多少次——不斷地尋找各種途徑來(lái)將自己的成績(jī)提高零點(diǎn)零幾秒。即使比其他運(yùn)動(dòng)員的成績(jī)要好很多，他也不會(huì)有片刻的放松。要不再想想泰格·伍茲吧，這位歷史上最偉大的高爾夫球手之一。他在2006年中期出現(xiàn)低潮，實(shí)際上，他在一次重大比賽中并未打進(jìn)決賽圈。當(dāng)被問(wèn)及下一步準(zhǔn)備干什么時(shí)，他只回答了兩個(gè)字：練習(xí)①。這也是豐田思維，即最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的態(tài)度，一切都為了尋求完善。
如同所有的成功營(yíng)銷(xiāo)的公司，無(wú)論從外在還是內(nèi)在，豐田都明確知道自己努力的方向，而這一點(diǎn)也將員工們凝聚在一起。任何最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司都不僅擁有這個(gè)“內(nèi)在個(gè)性”，而且也時(shí)刻關(guān)注外部競(jìng)手狀況，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的事實(shí)發(fā)展和全面營(yíng)銷(xiāo)。
自我發(fā)展
什么是企業(yè)的事實(shí)發(fā)展？“在如今這個(gè)機(jī)會(huì)無(wú)限但資源有限的時(shí)代，衡量營(yíng)銷(xiāo)惟一有效的標(biāo)準(zhǔn)就是發(fā)展。促進(jìn)發(fā)展意味著延伸營(yíng)銷(xiāo)職能的傳統(tǒng)范圍，包括許多公司甚至并未當(dāng)作營(yíng)銷(xiāo)的一些活動(dòng)，”咨詢(xún)顧問(wèn)愛(ài)德華·蘭德利、安德魯·蒂平與杰·庫(kù)馬爾說(shuō)②。
發(fā)展可以說(shuō)是企業(yè)的圣杯。所有最佳擊球點(diǎn)公司都希望有所發(fā)展，它們也都需要發(fā)展，而且它們的主管人員對(duì)自己需要發(fā)展也確定無(wú)疑。當(dāng)我在必能寶談?wù)摪l(fā)展的時(shí)候，我把發(fā)展這個(gè)主題設(shè)計(jì)為一個(gè)選擇——這個(gè)選擇要比任何人想象得都要簡(jiǎn)單。首先，你可以繼續(xù)留在原來(lái)的領(lǐng)域，通過(guò)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額與地理擴(kuò)展來(lái)尋求發(fā)展。萬(wàn)寶路是我曾經(jīng)合作過(guò)的一個(gè)品牌，它們?cè)远▋r(jià)和營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，這種增長(zhǎng)發(fā)展應(yīng)當(dāng)是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，大量的營(yíng)銷(xiāo)精力與預(yù)算正是投入到這種增長(zhǎng)發(fā)展上。許多公司認(rèn)為，如果它們將大部分時(shí)間用來(lái)努力贏得每個(gè)市場(chǎng)份額的百分點(diǎn)，它們一天的工作就很有價(jià)值。此類(lèi)發(fā)展的管理工作非常棘手和殘酷。
其實(shí)，當(dāng)我與香煙品牌Basic合作的時(shí)候（菲利普莫里斯品牌組合的一部分，也是它們的第二大品牌）我總會(huì)接到公司總裁的一個(gè)電話，詢(xún)問(wèn)我們的市場(chǎng)份額是否有所降低，哪怕只有一個(gè)百分點(diǎn)的十分之一。在這個(gè)行業(yè)，每周一早上公布數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；于是常常我費(fèi)盡周折通過(guò)各種關(guān)系爭(zhēng)取在周五下午直接從信息來(lái)源處拿到市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)。這樣，我要么會(huì)無(wú)憂(yōu)無(wú)慮地度過(guò)一個(gè)周末，要么就利用周末時(shí)間盡量對(duì)發(fā)生的情況做出一個(gè)漂亮合理的解釋。但不管是哪種情況，我發(fā)現(xiàn)自己都要全身心地投入到這種極小的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)上，非常痛苦。
第二種選擇是適度變化。在金與莫博涅合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》中①，他們談到如何將公司從瘋狂競(jìng)爭(zhēng)的紅色海洋進(jìn)入藍(lán)色海洋——遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)世界。實(shí)際上，他們的研究并沒(méi)有你們想象的那么神奇。書(shū)中以太陽(yáng)馬戲團(tuán)為例，如果你曾經(jīng)看過(guò)太陽(yáng)馬戲團(tuán)的表演（哪怕是在電視上），你就會(huì)明白它們將音樂(lè)、戲劇、幽默、服裝與不可思議的體操相結(jié)合的獨(dú)特形式，這可以說(shuō)是最具創(chuàng)意的娛樂(lè)形式之一，能打動(dòng)每一個(gè)人。創(chuàng)意？正如金與莫博涅所說(shuō)，太陽(yáng)馬戲團(tuán)只是采取了一個(gè)過(guò)時(shí)的形式——馬戲團(tuán)，并在現(xiàn)代對(duì)其進(jìn)行重新定義；星巴克之于在16世紀(jì)就已經(jīng)出現(xiàn)的咖啡館，其創(chuàng)意也是如此。
適度變化不會(huì)產(chǎn)生偉大，在企業(yè)界也是如此。適度的變化不會(huì)制造轟動(dòng)效應(yīng)，只是讓一家公司從核心出發(fā)，朝四周平穩(wěn)發(fā)展。大多數(shù)發(fā)展都源自公司的核心部分，這些發(fā)展接近核心的程度絕對(duì)超出你的想象，我認(rèn)為，大部分成熟的企業(yè)都應(yīng)該把注意力集中在這種適度變化上。蘋(píng)果現(xiàn)在仍置身于計(jì)算機(jī)行業(yè)，但看看它們的業(yè)務(wù)范圍有多寬泛。谷歌由于只集中于搜索引擎方面，而至今未成為一家收入達(dá)10億美元的公司。明白我說(shuō)的意思了嗎？
最后一個(gè)選擇是完全改變。有些公司已經(jīng)成功做到這點(diǎn)，但是大多數(shù)公司都失敗了。飛機(jī)引擎制造商制造不出最優(yōu)秀的威士忌蒸餾器，飯店經(jīng)營(yíng)者最好應(yīng)該遠(yuǎn)離機(jī)器工具業(yè)務(wù)。摒棄一個(gè)行業(yè)，然后再在另外一個(gè)行業(yè)尋找最佳擊球點(diǎn)，這非常困難。這也是為什么我很少讓與我一起共事的主管人員有這方面夢(mèng)想的原因。
并不總是越大越好
通過(guò)發(fā)展的最后兩種方式存在一個(gè)最大的風(fēng)險(xiǎn)，那就是公司主管人員只追求規(guī)模而忽略真正的企業(yè)發(fā)展。“盡管所有的CEO都具有做大的本能，他們也期望能通過(guò)對(duì)外炫耀規(guī)模帶來(lái)一定的好處，但根據(jù)我對(duì)20多個(gè)行業(yè)的研究表明，規(guī)模與盈利之間不存在任何關(guān)聯(lián)，或者說(shuō)關(guān)聯(lián)不大，”策略權(quán)威人士加里·哈梅爾評(píng)論說(shuō)，“盡管某個(gè)具有新聞價(jià)值的交易可能暫時(shí)吸引股東離開(kāi)公司其他不太活躍的業(yè)務(wù)，但是它也并不會(huì)使公司變得更加有活力、更具創(chuàng)意或更以客戶(hù)為中心。簡(jiǎn)單地講就是，飼養(yǎng)恐龍不可能讓你得到瞪羚?！?/span>
證據(jù)表明，引人注目的重大并購(gòu)現(xiàn)象對(duì)股東利益的危害可能不亞于為他們創(chuàng)造的利益。有一項(xiàng)研究對(duì)118樁并購(gòu)交易進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其中70%并不創(chuàng)造股東價(jià)值。另外一項(xiàng)研究對(duì)160樁并購(gòu)交易進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中88%對(duì)公司發(fā)展并沒(méi)有絲毫促進(jìn)，其中60%的并購(gòu)交易所帶來(lái)的投資回報(bào)還不足該交易最初所需要的年度投資成本?！渡虅?wù)周刊》對(duì)302樁并購(gòu)交易進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)61%的并購(gòu)公司危害到股東收益。不管是直接并購(gòu)還是間接并購(gòu)，其巨大成本往往都超過(guò)預(yù)期的收益。當(dāng)公司主管人員將注意力集中在并購(gòu)交易的時(shí)候，就容易忽略客戶(hù)，結(jié)果受損失的只能是市場(chǎng)份額。
這并不是說(shuō)并購(gòu)就是糟糕的事情，但是，并購(gòu)的意義必須大于一樁經(jīng)濟(jì)交易，它們必須成為長(zhǎng)期發(fā)展策略中的一部分。這就是為什么如果能夠看到某個(gè)公司利用富有想象力的合作關(guān)系來(lái)發(fā)展企業(yè)，會(huì)讓人感到十分興奮。合作可以作為最終并購(gòu)的基礎(chǔ)，這是一種低調(diào)的并購(gòu)方式。冰淇淋合作伙伴（IceCreamPartners）是這種新合作文化的典型，是雀巢（Nestle）與哈根達(dá)斯（Haagen-Daz）（哈根達(dá)斯本身就是Pillsbury的一家子公司）各占50%股份的一家合資企業(yè)。這家合資企業(yè)利用哈根達(dá)斯在本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合了雀巢在美國(guó)的三家工廠，最終，雀巢以6.5億美元購(gòu)買(mǎi)了冰淇淋伙伴。再如，沃爾瑪通過(guò)與CIFRA的資產(chǎn)聯(lián)盟來(lái)幫助它打開(kāi)墨西哥市場(chǎng)，這兩家公司之間的長(zhǎng)期合資企業(yè)開(kāi)始于1991年，并于1992年擴(kuò)展；到了1997年，沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)了CIFRA的多數(shù)股權(quán)。合作比并購(gòu)更具優(yōu)勢(shì)。
作家兼風(fēng)險(xiǎn)資本家彼特·S·柯漢對(duì)付款服務(wù)行業(yè)的成功變化進(jìn)行過(guò)研究，他認(rèn)為這種變化對(duì)企業(yè)并購(gòu)者來(lái)說(shuō)具有普遍的教育意義?！俺晒Σ①?gòu)交易需要認(rèn)真考慮變化策略的基本‘滑輪裝置’，”柯漢表示，“我們的研究發(fā)現(xiàn)，能否通過(guò)并購(gòu)交易來(lái)增加銷(xiāo)售量與利潤(rùn)，取決于以下管理規(guī)則的應(yīng)用：針對(duì)發(fā)展迅速、有利可圖的大型市場(chǎng)；只集中在并購(gòu)者的主要能力（如杰出的運(yùn)作能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、技術(shù)革新能力等）能為其打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)；與在新市場(chǎng)已經(jīng)立足的公司協(xié)商合理的價(jià)格協(xié)議，以及通過(guò)一邊傾注并購(gòu)者的主要能力，一邊聯(lián)合所并購(gòu)公司來(lái)提高市場(chǎng)份額①。”
發(fā)展訣竅
綜上所述，以下是有關(guān)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：
理解你的發(fā)展策略。理解和購(gòu)買(mǎi)的人越多，你的發(fā)展策略就越好。但是令人驚訝的是，太多公司沒(méi)有發(fā)展策略。有一些公司雖然有發(fā)展策略，但只有公司高級(jí)管理人員才能理解。對(duì)發(fā)展策略采取保守態(tài)度，反而會(huì)弄巧成拙。
接受發(fā)展并非易事這個(gè)事實(shí)。選擇不容易，發(fā)展更是如此。一系列有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)策略的商業(yè)書(shū)籍對(duì)發(fā)展的描述多少帶點(diǎn)糖衣炮彈的性質(zhì)：“只需吞服一顆名為‘發(fā)展’的藥丸，發(fā)展就會(huì)自然而然出現(xiàn)?！笔聦?shí)并非如此，從來(lái)就沒(méi)有輕易實(shí)現(xiàn)的發(fā)展策略。
發(fā)展應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)議程。這就是全部。當(dāng)發(fā)展策略要求某種程度的改變時(shí)，往往都具有爭(zhēng)議性。在劃分行動(dòng)的輕重緩急以及制定能夠被執(zhí)行的發(fā)展策略方面，都會(huì)涉及到領(lǐng)導(dǎo)作用。
發(fā)展是一個(gè)過(guò)程。發(fā)展是一個(gè)過(guò)程，而不是一項(xiàng)靜止的目標(biāo)聲明。想想一級(jí)方程式賽車(chē)：它們速度的確非?？欤撬鼈儽仨毜谜{(diào)整跑道、加油和更換輪胎否則它們會(huì)掉到坑里。在所有環(huán)節(jié)得到調(diào)整之后，賽車(chē)手又會(huì)重新回到跑道。當(dāng)賽車(chē)手圍著跑道一圈一圈跑的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)管理者就在分析各個(gè)環(huán)節(jié)，并隨時(shí)做好調(diào)整的準(zhǔn)備。發(fā)展策略的逐步展開(kāi)過(guò)程與此有些類(lèi)似，你不可能停止比賽，先來(lái)修車(chē)，你必須同時(shí)做好所有調(diào)整工作。
發(fā)展是營(yíng)銷(xiāo)人員的工作。為了證實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)，我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)總監(jiān)約翰·弗萊明有關(guān)他目前的工作情況，他坦白地透露自己對(duì)發(fā)展的任務(wù)既穩(wěn)定又明確?！拔夷壳爸丶訌?qiáng)能力、創(chuàng)建一支營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍以及為沃爾瑪確定一套策略。在過(guò)去，我們通過(guò)開(kāi)新店的方式獲得發(fā)展，但這是我們第一次研究如何讓這些店更具有地方特色以及如何提高我們的覆蓋范圍。我們現(xiàn)在正集中精力解決確定客戶(hù)范圍、識(shí)別趨勢(shì)、滿(mǎn)足客戶(hù)需要以及優(yōu)先考慮資源等問(wèn)題。”別忘了我們現(xiàn)在談?wù)摰氖牵簱碛?60萬(wàn)名員工的世界上最大的零售商。84%的美國(guó)家庭都在沃爾瑪購(gòu)物，這是一個(gè)驚人的數(shù)字；但是從約翰·弗萊明的話語(yǔ)中，絲毫聽(tīng)不出對(duì)管理的自滿(mǎn)情緒。公司迫切地渴望發(fā)展，因?yàn)樗鼈冎?，如果公司不發(fā)展，其最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)將會(huì)煙消云散。
發(fā)展建立在理解的基礎(chǔ)之上。為了贏得發(fā)展，你對(duì)市場(chǎng)必須有深刻的理解。不妨捫心自問(wèn)一下：市場(chǎng)有多大？它距離我們的主要業(yè)務(wù)有多遠(yuǎn)？我們目前在這個(gè)領(lǐng)域占有多少業(yè)務(wù)？整個(gè)機(jī)會(huì)的規(guī)模和范圍有多大？然后，對(duì)以下幾項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)：
●必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所了解。問(wèn)問(wèn)你自己：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與我們的優(yōu)劣勢(shì)分別是什么？我們有哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以保持不變？“將大家的注意力集中在競(jìng)爭(zhēng)上，這一點(diǎn)非常重要，”雅虎的CMO卡米·達(dá)內(nèi)維表示，“尤其像我們這樣的企業(yè)更是如此，因?yàn)槊刻於紩?huì)面臨新的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直緊隨其后，窮追不舍。”
●必須對(duì)自己的主要能力有所了解。問(wèn)問(wèn)你自己：我們擅長(zhǎng)什么？我們能否提供他人無(wú)法提供的支持？你是否真正理解自己機(jī)構(gòu)的DNA？
●必須對(duì)所需人才有所了解。問(wèn)問(wèn)你自己：我是否擁有合適的工作人員，他們是否各盡所能？我們?cè)趯?lái)能否找到合適的員工？
●對(duì)發(fā)展策略所需要承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任有所了解。問(wèn)問(wèn)你自己：投資發(fā)展，我們需要什么？
通過(guò)問(wèn)自己這些問(wèn)題，你就會(huì)了解自己公司的行為以及如何才能最好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展。自知之明是發(fā)展的基礎(chǔ)。比莉·瓊·金是第一位以機(jī)敏的球風(fēng)深受大眾喜愛(ài)的女網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員，她曾經(jīng)談到，“對(duì)于一名冠軍來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為認(rèn)識(shí)自我可能是最重要的品質(zhì)①。”自知之明是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第一資源。
發(fā)展能手
“最終，優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)只有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：可盈利的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，”布茲-艾倫-漢米爾頓咨詢(xún)公司的三名顧問(wèn)愛(ài)德華·蘭德利、安德魯·蒂平與杰·庫(kù)馬爾總結(jié)道。他們發(fā)現(xiàn)，很少一部分企業(yè)（只有9%）的營(yíng)銷(xiāo)職能是與發(fā)展緊密相關(guān)的。這些“發(fā)展能手”都具有一些共同特征：
●他們可根據(jù)收入增長(zhǎng)來(lái)確定投入的精力和行動(dòng)，而且他們能夠從自己確定投資回報(bào)率的能力上獲取更多自信。
●他們的成員能力比其他公司的更廣。
●他們使用標(biāo)準(zhǔn)工具和流程提高效率。
●在為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供可增加價(jià)值的指導(dǎo)和服務(wù)方面，他們都是主動(dòng)采取行動(dòng)，而非被動(dòng)做出反應(yīng)。
●他們被其他管理人員看作是發(fā)展議程的貢獻(xiàn)者與領(lǐng)導(dǎo)者，高級(jí)管理者尤其如此。
所有企業(yè)的每一位營(yíng)銷(xiāo)人員都應(yīng)該以這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行自我檢測(cè)。
全面營(yíng)銷(xiāo)
對(duì)于我所提及的那些使用最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的公司來(lái)說(shuō)，理解自己的發(fā)展策略是首要的。第二個(gè)要素是它們對(duì)“全面營(yíng)銷(xiāo)”概念的理解，我們?cè)诒啬軐毠疽呀?jīng)大量運(yùn)用過(guò)這種營(yíng)銷(xiāo)方法。最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)可能不使用完全相同的策略，但是它們一致認(rèn)可其中的原理，即實(shí)現(xiàn)發(fā)展策略的途徑。
先來(lái)看看基本要素。我認(rèn)為有兩種基本營(yíng)銷(xiāo)方法：第一種是把大量的金錢(qián)花在定位和廣告上。比如，你對(duì)所提供的產(chǎn)品系列和服務(wù)水平做了一些大膽的聲明，并盡可能以一種公開(kāi)的方式宣傳出去。這種方法會(huì)鞏固你的地位并充當(dāng)公司的催化劑，使這種普遍和公開(kāi)的價(jià)值主張成為公司極力完成的目標(biāo)。接下來(lái)高級(jí)管理人員與普通員工必須努力實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值主張，因?yàn)槟銈円呀?jīng)將其傳播出去了。這種方法有時(shí)會(huì)有效，公司會(huì)花費(fèi)上億（或數(shù)十億）美元來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)——從那些企業(yè)巨頭的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算中就可窺見(jiàn)一斑，如IBM和惠普。如果你將自己宣傳成某某一流企業(yè)，那么你最好做到名副其實(shí)——否則你將會(huì)陸陸續(xù)續(xù)地失去客戶(hù)。最不吸引人的舉動(dòng)莫過(guò)于不切實(shí)際的吹噓。
在很大程度上，我對(duì)癡迷于數(shù)百萬(wàn)美元的廣告預(yù)算以及大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)是難以理解的。在超級(jí)橄欖球冠軍賽期間的廣告席位不應(yīng)該成為現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的全部，它們的費(fèi)用實(shí)在是太高。
相互細(xì)分
第二種營(yíng)銷(xiāo)方法是細(xì)分受眾——外部受眾（客戶(hù)、媒體、管理者、華爾街等）與內(nèi)部受眾（不同職責(zé)與不同水平的員工），這就是全面營(yíng)銷(xiāo)，這種觀點(diǎn)認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)無(wú)所不包，既包括企業(yè)內(nèi)部所有人員又包括公司希望吸引的外部目標(biāo)人群。它的魅力在于一開(kāi)始就對(duì)公司的內(nèi)部能力以及如何利用這些能力來(lái)向潛在客戶(hù)提供外部解決方案有著明確的認(rèn)識(shí)。該營(yíng)銷(xiāo)方法會(huì)提出以下問(wèn)題：我們是誰(shuí)？我們目前真正擅長(zhǎng)的是什么，或者將來(lái)我們會(huì)在哪些方面真正發(fā)揮長(zhǎng)處？最重要的是，它會(huì)迫使一個(gè)公司捫心自問(wèn)，自己能夠?yàn)榭蛻?hù)提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，這就誕生了價(jià)值主張（見(jiàn)圖4-1）。
對(duì)于外部世界，公司會(huì)結(jié)合這個(gè)價(jià)值主張來(lái)形成一個(gè)品牌個(gè)性，并通過(guò)各種接觸點(diǎn)（如廣告、直銷(xiāo)、公共關(guān)系與特殊活動(dòng)等）將它傳遞出去。另外，公司還會(huì)將注意力集中在改造銷(xiāo)售力量方面，讓營(yíng)銷(xiāo)人員推銷(xiāo)解決方案而不僅僅只是產(chǎn)品和服務(wù)，旨在完善員工面對(duì)客戶(hù)時(shí)的表現(xiàn)，將投資者信息與品牌連接起來(lái)等等。對(duì)于內(nèi)部人員，目標(biāo)必須始終是為品牌價(jià)值創(chuàng)造購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)，任命品牌大使，以推廣和履行品牌價(jià)值作為評(píng)估每位員工的一部分。
內(nèi)外部世界必須協(xié)調(diào)一致，時(shí)刻謹(jǐn)記品牌覆蓋和重點(diǎn)發(fā)展策略，以成功實(shí)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)。一家公司如果能夠做到這一點(diǎn)就一定能成功，而為此付出的成本也不會(huì)超過(guò)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式。新舊營(yíng)銷(xiāo)之間存在很多不同：傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)為只要確立品牌，客戶(hù)就會(huì)自動(dòng)上門(mén)；而新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)則是對(duì)企業(yè)所能給予的（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）和企業(yè)與市場(chǎng)之間真實(shí)對(duì)話的評(píng)判。傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)依靠品牌形象來(lái)提升企業(yè)形象；而新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)則關(guān)注于創(chuàng)建一個(gè)可以反映企業(yè)能力及其承諾的品牌形象。讀者可以自己體會(huì)一下二者間的差別。
蘋(píng)果制造出來(lái)的客戶(hù)追隨現(xiàn)象不是通過(guò)對(duì)沒(méi)有能力生產(chǎn)的產(chǎn)品的大肆宣傳，而是依賴(lài)全面營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)確地將公司能力（如在設(shè)計(jì)、工程及客戶(hù)服務(wù)等方面的能力）與客戶(hù)需求相匹配的結(jié)果。品牌就是價(jià)值主張，而價(jià)值主張就是蘋(píng)果的獨(dú)特之處——現(xiàn)在及至將來(lái)。通過(guò)全面營(yíng)銷(xiāo)，其內(nèi)部能力與外部需求得到完美結(jié)合。如果你對(duì)此有著正確的理解，那么你的發(fā)展指日可待。發(fā)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)已經(jīng)不再是一種冒險(xiǎn)行為，而是勝券在握了。
在全面營(yíng)銷(xiāo)中，整合是關(guān)鍵。一切都需要密切合作。
CMO委員會(huì)曾經(jīng)對(duì)400位CMO進(jìn)行采訪，讓他們談?wù)勗谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不穩(wěn)定性都有所增加的時(shí)期，營(yíng)銷(xiāo)（及執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)的公司）如何來(lái)達(dá)到目標(biāo)，其中一個(gè)主要結(jié)論頗為囑目：“要真正成為一個(gè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)人員是否得到企業(yè)內(nèi)部重要團(tuán)隊(duì)的參與和支持這一點(diǎn)至關(guān)重要，與銷(xiāo)售、IT、財(cái)務(wù)及其他工作團(tuán)體密切結(jié)合是成功的關(guān)鍵所在①。”據(jù)我判斷，這已經(jīng)距離最佳擊球點(diǎn)不遠(yuǎn)了。
只有當(dāng)所有因素與人員完美結(jié)合的時(shí)候，企業(yè)（無(wú)論該企業(yè)多么具有全球性，規(guī)模有多大）才會(huì)發(fā)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)——公司品牌、產(chǎn)品與服務(wù)、財(cái)政、領(lǐng)導(dǎo)者以及營(yíng)銷(xiāo)人員在某個(gè)時(shí)間、地點(diǎn)或經(jīng)驗(yàn)方面與消費(fèi)者的需求、愿望及預(yù)算都保持一致。運(yùn)用全面營(yíng)銷(xiāo)，意味著所有人都必須成為營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的一分子。
許多營(yíng)銷(xiāo)人員都認(rèn)為自己已經(jīng)執(zhí)行的就是全面營(yíng)銷(xiāo)，但令人遺憾的是，大多數(shù)都不是。他們只是通過(guò)廣告、直銷(xiāo)及其他經(jīng)驗(yàn)的技巧與客戶(hù)保持聯(lián)系。中間缺失了什么？缺少了公司員工、投資者、管理者和媒體。如果一個(gè)公司希望取得發(fā)展并發(fā)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)，以上這些因素也需要被放進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)圈子里。
決定找到最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)
在第一部分中，我們了解了最佳擊球點(diǎn)的概念，對(duì)一些擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)的公司進(jìn)行了介紹，并界定了它們所具備的最佳擊球點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)。接下來(lái)，我們討論了“美好前景”，以及尋找最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)所需要的兩個(gè)主要推動(dòng)因素：發(fā)展與全面營(yíng)銷(xiāo)。本書(shū)第二部分將更側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)。我希望能夠?qū)⑽宜私獾挠嘘P(guān)最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司如何運(yùn)作的內(nèi)容全部傳授給讀者。
不要搞錯(cuò)了，到目前為止，被引證的所有公司都知道，為了成為最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司，自己必須要引領(lǐng)市場(chǎng)方向、吸引投資、不斷革新、建立好的口碑以及激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)。可能對(duì)于一個(gè)希望成為最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)以上所有目標(biāo)中的任何一個(gè)都已感到滿(mǎn)足。但是那些真正渴望獲得最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的公司明白，一塊餡餅不能成其為完整的甜點(diǎn)，一個(gè)精美絕倫的發(fā)球并不代表整場(chǎng)網(wǎng)球比賽的成功。
只有將設(shè)定特殊目標(biāo)與實(shí)行特殊技巧相結(jié)合，才能使你成為一名最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)者。你為自己公司設(shè)定的目標(biāo)是公司的外部衡量標(biāo)準(zhǔn)，而你不斷磨練的技巧就是讓你能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)部能力。
大衛(wèi)·斯科特是怎么說(shuō)的？“營(yíng)銷(xiāo)的好處在于一切都以它為中心。”
絕對(duì)正確！在第二部分當(dāng)中，我將從實(shí)踐的角度對(duì)這句話進(jìn)行闡述。我將向你解釋?zhuān)瑸榱藥椭愕墓緞?chuàng)建一個(gè)美好未來(lái)，你能夠以及必須要做些什么?；蛘?，換種方式說(shuō)就是，我將告訴你踏上本壘完成漂亮的一擊意味著什么以及需要哪些條件。