挖掘客戶思維
最佳擊球點營銷技巧之一：學會跟上購買者的節(jié)奏。要做到這一點，僅僅是熱愛客戶還不夠：你必須用客戶的思維方式進行思考，與他們共進退。
20世紀70年代的電影《查理和巧克力工廠》”主題曲為“我現(xiàn)在就要（IWantItNow）”，它唱的是一個早熟的、內(nèi)心充滿渴望的小孩?，F(xiàn)在，所有人都吟唱著相同的曲調：我們現(xiàn)在就要！
那么以怎樣的方式呢？客戶都很苛刻，非?？量?！你是否曾在商店工作過？那就一定有過這樣的經(jīng)歷：顧客們反復無常、吹毛求疵、易怒好斗，令人心生恐懼，當然有時也比較隨和善良。但是，無論你是在愛荷華州的小鎮(zhèn)商店工作，還是在曼哈頓的梅西百貨上班，有一件事情是可以確定無疑的：客戶購買產(chǎn)品或服務有其自己的方式、時間和地點。如果他們希望在凌晨3點從互聯(lián)網(wǎng)上為自己的母親訂購生日鮮花，那么你的傳統(tǒng)花店就必須要找到某種途徑與之相競爭。
一切都很合理——但并不是所有營銷人員都這么認為。尤其當選擇不再受限的時候，客戶為什么不應該以他們所希望的地點、時間和方式得到自己真正想要的東西呢？
客戶絕對是有備而來。這么多年過去了，營銷人員對客戶和他們的思維也有了更多了解?？蛻粼诠忸櫮愕纳痰曛?，就已經(jīng)在網(wǎng)絡上進行了價格比較。他們只想知道你的價格與波蘭華沙某家商店相比有什么競爭力，該店承諾隔夜能將產(chǎn)品送往世界各地。營銷人員無需向客戶宣傳信息，因為客戶會在需要的時候主動搜集公司的相關信息。
但求更多
再看看媒體與娛樂業(yè)。如今在美國，每年有4萬多本書籍出版，時代華納有線電視僅僅在紐約地區(qū)就為觀眾奉獻了500多個電視頻道。
在這個無線市場，傳播媒介已由基本的人口細分變?yōu)橐远喾N需求與價值為主的市場細分，具體服務種類也已經(jīng)發(fā)展到了數(shù)百種。制藥、汽車、零售銀行以及郵件與包裹行業(yè)也是如此，甚至產(chǎn)品包裝公司在市場細分方面也經(jīng)歷著重大發(fā)展。激增現(xiàn)象無處不在，而且越來越多。
那么，營銷人員對這些新的情況又做何反應呢？我們試圖通過為客戶提供更多（不僅是更多選擇，也包括更多送貨渠道）來滿足他們的需求和渴望，這些產(chǎn)品的傳輸渠道和接觸地點（銷售人員、渠道合作者、網(wǎng)絡等）史無前例的豐富，客戶可以期望并要求在各種渠道之間進行自由轉換。我們應當堅持的是多渠道。
現(xiàn)在的公司可能通過一種渠道（比方說直銷）吸引客戶，通過另外一種渠道（也許是銷售人員）來達成交易，然后通過第三種渠道（如郵件的形式）完成交易，最后通過互聯(lián)網(wǎng)獲取更多客戶信息，通過電話了解客戶反饋等等。如何協(xié)調所有這些活動并確?？蛻魪拿總€渠道中都能獲得一致體驗呢？這是一個巨大的挑戰(zhàn)。
與營銷人員相關的媒介工具數(shù)量也是突飛猛進。我們已意識到了渠道的發(fā)展速度，比如互聯(lián)網(wǎng)、病毒式營銷、博客、衛(wèi)星電臺、店內(nèi)網(wǎng)絡等等，所有這些都為營銷人員營造了一個高度錯綜復雜的環(huán)境。
但是，我們都知道，并非總是多多益善。
有證據(jù)表明，隨著與客戶接觸點的增多，效率也隨之降低。根據(jù)麥肯錫的觀點，在企業(yè)對企業(yè)領域，具體接觸點數(shù)量翻一番，資本回報幾乎削減一半。
那么，你如何從激增現(xiàn)象中獲益呢？根據(jù)我的經(jīng)驗，你需要以持續(xù)不斷的熱情來完成以下六件事情：
●進入客戶思維。
●巧妙地細分市場。
●明智（親和）地提供解決方案。
●將團隊與客戶聯(lián)系起來。
●保持溝通，始終如一。
●建立某種關系。
進入客戶思維
首先是了解客戶真正的需求，而這也幾乎是所有事情的起點。你可能擁有世界上最完美的分析、最完備的策略，你的高級主管們無不盡心竭力，但是，如果你不了解客戶，所有這些便一文不值。換言之，最佳擊球點營銷的魔咒是：結合客戶洞察力；結合，結合，再結合。
——曾創(chuàng)作過七本圖書的吉姆·巴恩斯，是加拿大巴恩斯營銷協(xié)會負責人，他這樣告訴我們：
想要理解客戶忠實度，我們必須理解忠實客戶對公司或品牌的情感依戀類型。這并非只是他們購買產(chǎn)品的頻率，也不是他們每年的消費金額，或是我們占他們消費金額的比例，這些都不過是行為衡量標準。為了明確客戶是否真正忠誠，我們必須了解在與我們進行交易時他們的感受，以及如果我們不再提供產(chǎn)品或服務他們將會有怎樣的感受等，這就需要對客戶生活以及他們在交易時對公司與品牌的感受有比較深刻的洞察①。
最佳擊球點營銷公司認為研發(fā)工作并不只是內(nèi)部工作。不論是研發(fā)部門還是其他部門都很清楚，最好的市場信息根植于目前或潛在客戶的思維當中，以客戶為中心的革新才是新的營銷魔咒。
我曾經(jīng)與福特合作過，它們的革新方式令人著迷。研發(fā)新車型需要4～6年的時間，因此必須考慮客戶在將來的需求。為了處理這個問題，福特會觀察其他一些有預見性的行業(yè)情況——比如家具設計以及硅谷的高科技公司等。它會召集這些行業(yè)人員，向他們展示福特的未來產(chǎn)品，以期望理解在未來五年左右的時間里，什么樣的產(chǎn)品特色與技術能夠吸引消費者。
福特發(fā)現(xiàn)，很多消費者越來越少在家吃早餐，他們已經(jīng)不愿意花時間在家里煮咖啡，而是在上班的路上順便喝點咖啡。福特在20世紀80年代發(fā)現(xiàn)了這一趨勢，于是，在20世紀90年代生產(chǎn)的所有福特車型都有了咖啡杯托架，這樣，上班族們終于在車里找到一個安全的地方來放置咖啡。這雖然是件小事，但絕對是以消費者為中心。
蘋果在產(chǎn)品研發(fā)早期挖掘客戶思維的能力足以令它們引以為豪。實際上，蘋果在利用所有客戶反饋來引導其產(chǎn)品供給渠道方面非常在意；當然，產(chǎn)品研發(fā)人員也常走出去摸清購買者的心理。結果就是，公司跟上了購買者的節(jié)奏。正如公司CEO史蒂夫·喬布斯所說的那樣：
我經(jīng)常被人問及，為什么蘋果的客戶如此忠誠。不是因為他們屬于Mac教會這種荒謬的說法，而是因為如果你購買我們的產(chǎn)品，三個月后當你接觸到某種新事物時，你很快就會發(fā)現(xiàn)原有產(chǎn)品是如何巧妙地與之契合。這時你就會想：“哇，蘋果的工作人員還真想到了這一點！”又三個月之后，你嘗試了以前從未試過的功效，發(fā)現(xiàn)它很有用，你又會想“嘿，他們這點也想到了?！绷鶄€月之后，同樣的情況還會再發(fā)生。世界上幾乎沒有幾種產(chǎn)品能讓你擁有這樣的體驗，但Mac與iPod做到了①。
雅虎CMO卡米·達內(nèi)維對于以消費者為中心的觀點也極口稱贊。她認為CMO的角色始于理解市場以及揭開客戶思維，這樣才能求得公司的發(fā)展?！癈MO必須把自己視為消費者的擁護者。然而，在科技公司，產(chǎn)品開發(fā)與設計同樣與消費者有著緊密的聯(lián)系，在這一點上必須謹慎從事。因此，擁有消費者的并不只是CMO，還有其他職位的負責人，”她這樣告訴我?！白鳛橐幻鸆MO，你必須能夠激發(fā)客戶洞察力。我認為自己的作用就是充當消費者問題的催化劑?！背酥?，卡米還確保雅虎主管人員，不論其職責范圍還是級別高低，都要理解從消費者那里收集來的見解，并與消費者之間建立起聯(lián)系。此外，高級主管人員還要對消費者進行一對一的訪談，最佳擊球點營銷從來都是一對一的。
基本理解
談到進入客戶思維，我在菲利普莫里斯曾學到很多。其中印象最深刻的經(jīng)歷，發(fā)生于公園大街120號的第九層，也就是該公司的全球總部。這里有一個會議室，通常被稱作“玻璃魚缸，”有關公司發(fā)展的所有重要決策都是在這間會議室里制定的，會議室里的一舉一動都被走廊上來來往往的人看得清清楚楚。
我拜訪該公司是在20世紀90年代初，會議室非常罕見地拉上了百葉窗，外面的人對里面的情況一無所知。我在走廊里來回踱步，等待著我被叫進會議室。那將是我一生中最重要的一次演講：我的成功取決于這次會晤的結果。會議室里的9個人控制著240多億美元的收入，但是他們?nèi)伎粗芊颉ぐ莶?，這位全球煙草業(yè)的大亨，我是飛黃騰達還是空手而歸，全都掌握在這個人的手上。
杰夫是一位極富魅力的領導者，對煙草業(yè)充滿熱情。作為領導者，他的信條廣為人知：“如果你是正確的，你就應該去奮斗（Ifyouareright，youfight.）。”在成為菲利普莫里斯的主席之后，杰夫曾在法庭上為了煙草業(yè)的生存而抗爭，在1998年與美國司法部長就具有里程碑意義的煙草起訴達成和解，他功不可沒，和解結果是煙草行業(yè)同意在25年里支付2680億美元。
我?guī)Я艘粡埫绹貓D走進“玻璃魚缸”。頭一天晚上我將地圖涂成了三種不同的顏色：綠色代表香煙品牌Basic市場份額正在增長的地區(qū)；黃色代表市場份額穩(wěn)定的地區(qū)；紅色代表市場份額有所下降的地區(qū)。我曾是Basic的品牌經(jīng)理，而Basic是一個低檔品牌，價格低于一些高檔品牌，如萬寶路、金邊臣和弗吉尼亞女士香煙（Virginia）。
Basic的增長速度特別快。這個品牌的市場份額在一年之內(nèi)從零增長到5個點，銷售額也達到10億多美元，稅前營運利潤高達5億多。更重要的，也是我在會議室里拼命想讓這幫人了解的一點就是，Basic的發(fā)展并未搶占高檔品牌萬寶路的市場份額。
菲利普莫里斯的高級主管們決定，如果公司的低檔品牌開始與高檔品牌形成自相殘殺的局面，他們就會停止對它的一切投資支持，這意味著Basic將會逐漸消亡。這張彩色地圖不僅顯示了Basic在美國市場的增長情況，同時也確定了萬寶路在哪些市場上呈下降趨勢。我們列舉了各種數(shù)據(jù)來證明Basic的增長并未對萬寶路的銷量造成威脅。我還創(chuàng)建了一個分析模型，根據(jù)我們所提供的營銷支持類型對Basic的市場份額、低檔產(chǎn)品市場份額以及萬寶路的市場份額進行預計。經(jīng)過周密排練，我向高級管理人員展示了Basic本身如何成為一個有力品牌，而且與萬寶路相比，不論在人口統(tǒng)計方面還是在心理方面，它都能吸引更多類型的購買者。Basic的消費者市場不是來自高檔品牌而是來自低檔品牌，他們希望能夠以合理的價格購買優(yōu)質的香煙。
Basic并未侵犯到萬寶路，對此我非常清楚，我認為我有責任向杰夫·拜博以及其他高級主管們證明這一點。感謝上帝，這次會議非常成功，他們一致表示，應該將Basic保留為菲利普莫里斯的四大頂尖品牌之一。盡管我對我們的品牌戰(zhàn)略從未有過懷疑，但我還是有石頭終于落地的感覺。
我對Basic的市場定位工作做得非常仔細。當我們推出該品牌的時候，我們就決定不對批發(fā)商支付貿(mào)易津貼，也不通過價格宣傳或優(yōu)惠券的形式來對該品牌提供支持。相反，我們決定以比其他低檔品牌高出20%的價格以及比高檔品牌低出20%的價格來建立Basic品牌，我認為10%的價格差應用作創(chuàng)建品牌的營銷資金。根據(jù)這個模型，我請求高級主管為Basic分配營銷資源。另外，我還向煙草業(yè)負責人比爾·坎貝爾承諾，Basic的品牌建立將不同于市場上的其他任何品牌。直至今天，Basic仍然是菲利普莫里斯的第二大品牌。
我們是在一個非正統(tǒng)的平臺上來為Basic定位市場的。廣告以惡作劇的方式對那些花高價購買優(yōu)質產(chǎn)品的人群取笑一番，比如，早期的廣告活動中就包括這樣一支廣告，廣告詞是“你的基本三件套”，廣告展現(xiàn)了牛仔褲、T恤和運動鞋，結束語是“低價，高享受”。另外一支廣告里說的是“你的基本吸煙服”，廣告展示的是一件牛仔夾克。我們在“基本”（即香煙品牌Basic）這個詞上大做文章，提出一個簡單的主張就是以合理的價格購買優(yōu)質產(chǎn)品。品牌定位可謂頗具才華，而且也確實收到效果，購買Basic的煙民都是一些務實的藍領工人。
重要的是我們對消費者了解得非常徹底。每年我們通過各種途徑與數(shù)萬名消費者保持溝通，還定期對成千上萬名客戶和潛在客戶進行調查。我們有一個2500多人的座談小組，每個月都會與這個小組進行交流，而且每季度還有一個追蹤研究；另外，我們還以一對一或小組形式與成千上萬名來自全國各地的消費者進行溝通。每個季度對消費者進行調查，看我們通過價值主張所傳遞的產(chǎn)品和服務是否與他們有所關聯(lián)。我們不僅在品牌勢頭強勁的地方進行調查，不購買我們產(chǎn)品的消費者也是我們的調查對象，我們希望知道他們不購買的原因。我們建立了強大的調查方法對消費者需求與渴望進行有效評估，這不僅幫助我們提高了市場份額，還幫助我們確保Basic與萬寶路互不干擾。你對客戶的了解越多，在“魚缸”里生存下來的機會就越大。
尋找DNA
10年之后，當我進入必能寶的時候，我再次運用了許多同樣的方法，營銷基本要素是不受時間影響的。剛開始，我們與大約兩千名客戶進行交流，大多數(shù)是以一對一的方式。我們還以座談小組的方式跟他們溝通，做了大量定量研究。兩千名客戶問我們：“你們不就是往信封上貼郵票嗎？”他們除了不知道必能寶內(nèi)部廣泛的業(yè)務能力以外，甚至還覺得我們公司的業(yè)務對他們并不那么重要。如此而已？我們聽到的必能寶仿佛是一套電燈組件——不過就擺在那里。我們發(fā)現(xiàn)大家對綜合郵件與文件管理知之甚少，高級管理人員尤甚。為什么這些如此重要呢？我們以郵資機起家，的確就是將郵票貼在信封上而已，但是我們認為多年來我們已經(jīng)取得長足發(fā)展。因此在多年之后，當我們發(fā)現(xiàn)自己在客戶心目中的形象沒有絲毫改變——仍然是一家郵資機公司的時候，這對我們無疑是一個打擊。
但這并不是事實。誠然，我們過去的經(jīng)營范圍就是郵資機，但現(xiàn)在已遠非如此。我們已經(jīng)在最初的創(chuàng)業(yè)基礎上有所發(fā)展，我相信你的企業(yè)一定也是先苦后甜，逐漸發(fā)展起來的。你的業(yè)務可能非常多樣化，我們的業(yè)務也不例外。我們的全部業(yè)務中，大約有40%～50%來自其他眾多領域，如軟件、服務、解決方案等。那么信封上的郵票呢？這依然是創(chuàng)收頗豐的業(yè)務之一，但是我們公司還有眾多其他業(yè)務。
在全球范圍內(nèi)，在客戶如何理解我們公司能力這方面存在很大差異——當意大利、德國和加拿大人談及他們對必能寶的看法時，他們看到的是“不同的”公司。有些國家的客戶認為我們是一家技術不高的公司——盡管我們的系統(tǒng)和產(chǎn)品都是高科技的成果。但也并不都是壞消息，在這些負面消息當中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些積極因素——真正的純天然金塊。我們的一些最佳客戶告訴我們，我們理解文件與信息流的真正意義。
所有這些信息擦亮了我們的雙眼?？蛻舻母兄刮覀冮_始對自己的公司有所了解。大多數(shù)客戶的談話內(nèi)容表明，必能寶能夠創(chuàng)作、制作、分發(fā)、存儲/恢復、接收/合并/管理文件。最終，我們由此推斷并創(chuàng)作了一個短語，至今還經(jīng)常與我們的標識放在一起——“策劃管理信息流”，這才是我們賴以生存的所在，我們并不僅僅只是一家郵資機公司。我們推動市場的勢頭令人驚奇，而且正在逐漸找到其他最佳擊球點。
調查的人性化
如果你能貼近消費者，你就有機會為他們提供他們想要的東西。谷歌的長處就在于與其他搜索引擎相比，它使調查“更加人性化”。
谷歌組織和處理調查的能力與大多數(shù)人所希望的方式結合得如此完美，以致于谷歌年年都能在客戶滿意度調查中勝出。CRMToday曾經(jīng)這樣評論，“在客戶忠實度與滿意度方面，谷歌總是輕而易舉地就獨領風騷，絕大多數(shù)研究對象表示谷歌是他們最主要的搜索引擎，而且89%的人表示他們使用該網(wǎng)站的體驗非常好①?！庇蒏eynote公司進行的一項調查發(fā)現(xiàn)“在搜索引擎領域，谷歌堪稱行業(yè)老大，在相對較新的搜索范疇里它們贏得客戶的一致稱贊，而在傳統(tǒng)的搜索范疇則持續(xù)著上佳表現(xiàn)②。”
不久前，谷歌的一些產(chǎn)品開發(fā)人員就廣告測試與我進行了溝通。這向我證實了他們一直在不斷尋求創(chuàng)新，而且對新的營銷現(xiàn)實也具有一定的洞察力。他們所談論的廣告測試真是令人稱奇，在過去，你如果要刊登一條廣告，可能需要3～6個月時間才能獲得適當有用的反饋信息。谷歌測試廣告的時間只要3周。這對營銷人員來說實在太棒了，但是也會令創(chuàng)意者們感到緊張：他們必須成功。
巧妙地細分市場
隨著你對消費者的了解日益增多，對客戶思維的挖掘越來越深，你會發(fā)現(xiàn)一個真正的營銷寶藏：巧妙地細分市場。如果（而且可能性很大）你能夠真正理解個體客戶細分，那么你就可以針對細分市場的需求來調整你的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)完美的結合。
細分市場是一項艱巨的工作，千萬不要指望市場最終會出現(xiàn)規(guī)整的劃分。所有受雇于營銷工作的數(shù)字專家們只關注兩件事情：我們?nèi)绾螌οM者進行細分？通過什么樣的渠道說服他們購買我們的產(chǎn)品？
沃爾瑪大力支持的營銷規(guī)律仍然是它們早期使用的方法，將客戶細分為：經(jīng)常性進行多樣性購物的客戶人群，經(jīng)常性進行選擇性購物的客戶人群以及非經(jīng)常性進行選擇性購物的客戶人群。其目標在于將選擇性客戶人群轉變?yōu)槎鄻有钥蛻羧巳?，將非?jīng)常性客戶人群變?yōu)榻?jīng)常性客戶人群。
我第一次最優(yōu)秀的市場細分經(jīng)歷發(fā)生于20世紀80年代，當時我還在廣告界效力。在揚雅廣告公司工作6個月之后，我當時被認為表現(xiàn)“聰明”，被公司委以重任，參與福特汽車公司的合作項目。這對我來說是一件大事。我跟隨來自揚雅紐約總部經(jīng)驗豐富的營銷人員工作，整個團隊由以下幾個人所組成：以生活營銷研究方法而著稱的喬·普拉默，才華橫溢、思維慎密的年輕策略家薩提西·科德，揚雅底特律分部副主管約翰·桑德斯。這也是薩提西進入福特企業(yè)的開始，數(shù)年之后，他成為揚雅公司福特業(yè)務的負責人，現(xiàn)在他作為WPP的副主席，負責所有與福特有關的業(yè)務。
福特的問題在于面臨亞洲汽車生產(chǎn)商的競爭，后者生產(chǎn)的車型質量更好，也更加省油，這個問題至今也沒有徹底解決。更糟糕的是，福特的全球策略與抱負與它的產(chǎn)品和營銷能力結合得并不好。在歐洲，福特被看作一個低端品牌；而在美國，由于林肯經(jīng)銷權的原因，福特被認為是豪華車制造商，這兩者明顯錯位。于是福特又提出新的策略，在歐洲進軍豪華市場，在美國中型車市場與日本汽車制造商展開競爭。
所有這些策略的意義都不大——至少我是這么認為的，于是我們對不同客戶人群以及他們的行為進行了觀察，以更好地理解客戶生活方式。我們對歐美市場每一位客戶的消費行為、生活方式、休閑方式以及他們購買汽車的動機都進行觀察，甚至會打開他們的冰箱，看看里面都有哪些食物。
在這個過程中我們有了一些驚奇的發(fā)現(xiàn)：一位德國客戶的冰箱里擺滿了巧克力。他解釋說巧克力不是用來吃的，而是有其他用途——當然，這是題外話了。
在對客戶進行深入研究后，我們將他們細分成四個組：革新人群、成功人群、主流人群和落伍人群。
●革新人群。永遠都是購買新產(chǎn)品的第一撥人。他們喜歡產(chǎn)品的創(chuàng)新特征與先進技術。他們可能還會狂熱地迷戀某種小裝置。他們喜歡根據(jù)自己的需要定制產(chǎn)品，也愿意出高價購買這些產(chǎn)品。他們購買保時捷。
●成功人群。出于需要購買最優(yōu)質、最頂尖的產(chǎn)品。他們也愿意出高價購買自己喜歡的產(chǎn)品，而且往往都是奢侈品。他們購買的產(chǎn)品往往都具有成功的象征意義。在日本汽車制造商推出雷克薩斯和無限車型之前，他們購買林肯和凱迪拉克。
●主流人群。因為最優(yōu)價值而購買優(yōu)質產(chǎn)品。他們購買產(chǎn)品的出發(fā)點不是影響力，而是用途。他們購買最節(jié)油的產(chǎn)品。他們購買市場上最舒適的產(chǎn)品。質量對他們來說非常重要。他們成批購買豐田、本田和尼桑，對福特與通用汽車制造商來說也是主要購買人群。這個群體對福特非常重要，但福特在這里的銷量正呈現(xiàn)大幅度下降的趨勢。
●落伍人群。是功利主義者，他們完全從實用的角度來看待事物。他們購買汽車主要就是為了作為運輸工具，他們將開銷盡可能地降到最低，有時也購買二手汽車。
運用市場細分
將市場細分運用到全球福特汽車公司。顯而易見，福特所擁有的系列產(chǎn)品并不滿足所有四類人群。它希望在歐洲銷售高檔汽車，但它并不具有吸引這個市場的產(chǎn)品。林肯汽車相對于歐洲公路來說顯得過大，因此福特無法出口林肯汽車。但是，福特可以通過其產(chǎn)品來接觸歐洲的成功人群。
這意味著福特需要在歐洲建立一個高檔品牌。鑒于福特在歐洲的品牌形象，這幾乎是不可能完成的任務。將大眾產(chǎn)品轉化為精英產(chǎn)品非常困難，但是反過來卻非常容易。福特在歐洲主要還是大眾品牌形象，因此他們對主流人群具有吸引力。
這也是為什么福特并購了歐洲諸多高檔品牌的原因之一（從阿斯頓·馬丁、捷豹再到現(xiàn)在的沃爾沃）。公司決定通過并購的方式滲透歐洲市場，而不是銷售現(xiàn)有的林肯產(chǎn)品，也不是在美國啟動新的平臺，再將新產(chǎn)品出口到歐洲及世界其他市場。
與此同時，我們的分析還表明福特的有名之處在于其中型車對歐洲的主流人群的吸引力。我們認為如果能將中型車投放到歐洲市場，那么美國市場將會獲利，這是福特全球產(chǎn)品開發(fā)遠見的起源。
這看起來似乎是個不錯的策略，但是落實起來卻極有難度。大多數(shù)汽車設計師對自己的設計都感到無比自豪，能夠將車帶到美國公路上讓他們備受鼓舞。現(xiàn)在，我們讓他們忘掉自己的創(chuàng)意，從歐洲引進中型車，在美國進行組裝，然后以代理的形式進行銷售。
新型市場細分
傳統(tǒng)的市場細分基于人口統(tǒng)計，消費者的年齡、性別、教育程度、收入狀況等等信息都是指導標準。這些數(shù)據(jù)至今仍然非常關鍵，但不再充分。正如丹尼爾·楊科洛維奇與大衛(wèi)·米爾在《哈佛商業(yè)評論》一篇名為《再次發(fā)現(xiàn)市場細分》的文章中所提到的：
市場細分的內(nèi)容要廣泛得多，遠非只是將人分成不同類型那么簡單，比如高科技白領和藍領階層等這些色彩繁多的名號，然后被共同冠以“心理劃分”。心理劃分可能對人們的生活方式、態(tài)度、自我形象與渴望有一些真正了解，但是卻不足以對這些人購買任何特定產(chǎn)品的可能性進行預測。因此，在保留老客戶或獲取新客戶方面，這些并不能為企業(yè)決策者提供任何有效建議。
但是，心理劃分的缺點以及它給使用者帶來的失望情緒不應動搖精心的整體市場細分的有效性。事實上，營銷人員仍然會繼續(xù)依賴這種細分方法，而制定方針政策的主管人員越來越要求市場細分能夠馬上具有實施的價值……優(yōu)秀的市場細分按照追尋價值來確定市場人群，比如，服務不周的人群、不滿意的人群以及有可能進行首次購買的人群等等①。
今天，市場細分必須要有效并能收到前所未有的效果。今天，接近客戶時，如今的你必須關注以下幾點：
他們的行為方式：對客戶與你進行的每樁交易的相關數(shù)據(jù)進行分析。客戶以什么樣的頻率購買你的產(chǎn)品？他們還購買其他哪些產(chǎn)品？他們另外在尋找哪些服務？什么樣的價格會有助于他們購買產(chǎn)品/服務？他們是單件購買還是批量購買？
他們的思維方式：客戶有自己的想法。你可以深入了解客戶的支付能力、產(chǎn)品對他們的吸引程度、他們看待風險的態(tài)度，以及他們對產(chǎn)品的看法等等。有時還需要研究消費者的價值、態(tài)度與生活方式，視不同行業(yè)而定。
他們的需求：能否將客戶需求與你所銷售的產(chǎn)品和服務聯(lián)系起來？如果你已經(jīng)深入探索過消費者心理，你就可以根據(jù)客戶的終身價值以及由此帶來的投資回報率來界定那些能帶來最佳回報的客戶。想想80/20法則：大多數(shù)公司都在努力尋找那20%的客戶來提供最大份額的價值。市場細分會幫助你實現(xiàn)這一法則。
利用以上這些基本方法，你可以定義數(shù)百個客戶群體，然后借助技術手段將個性化信息傳遞給他們，得到自己想要的結果。
市場細分導致高度個性化?？纯赐ㄓ霉救绾卫眉夹g讓營銷人員按照需求提供個性化的噴漆服務吧。公司從由通用汽車卡所創(chuàng)建起來的數(shù)據(jù)庫開始，不斷向通用汽車車主數(shù)據(jù)庫中添加信息，以對客戶進行個別處理。由此，公司就可以為最有可能在尋找新車的潛在客戶創(chuàng)建個性化信息。一旦有客戶表現(xiàn)出任何興趣，通用就會針對這位潛在客戶創(chuàng)建一整套的宣傳資料。比如，如果有人在留意雪佛蘭，那么在他決定是否購買的時候可能就會收到一份有關明快的黃色雪佛蘭汽車的宣傳資料，宣傳資料一定是用有光澤的紙張印刷而成。通過個性化處理以及按需印刷技術，通用的郵件回復率已經(jīng)增長一倍，同時也大大降低了這些資料的成本。
通用公司的做法并非獨樹一幟，雷薩克斯、寶馬、迪斯尼以及其他公司幾乎都這樣做，有的甚至表現(xiàn)得更優(yōu)秀。
明智（親和）地提供解決方案
美國哲學家愛默生曾經(jīng)談到，擁有朋友的惟一方法就是首先成為別人的朋友。這對那些對營銷感興趣的人來說，可能覺得奇怪，但是它的確抓住了問題的關鍵。誰是你最好的朋友？我敢打賭，你最好的為你做的事，至少有2件是哪怕5000名老熟人都辦不到的。最好的朋友幾乎永遠都愿意傾聽你的煩惱、需求、愿望、夢想、不安和憂愁，為了能夠幫助你，他們會與你分享自己的經(jīng)驗、知識和才華。而且，他們往往不是以無所不知的兄長姿態(tài)對你妄加指點，而是以親切的朋友身份表達他們的情感和關心。
可見，只要你在與客戶的交談過程中，不是機械地背誦自己所掌握的知識（每個生產(chǎn)線的能力、技術說明、送貨安排以及生產(chǎn)流程等等），那么你為了解公司所做的一切準備工作就不會白費。相比之下，當你對客戶的主要需求有了比較深刻的理解之后，再向客戶提供自己的見解，他們就會洗耳恭聽。
除此之外，你不僅要讓他們知道你所提供的產(chǎn)品和服務會對他們有所幫助，還要向他們保證，對于他們的問題，你的解決方案是最優(yōu)的。你推銷的應該是解決方案，而不僅僅是產(chǎn)品和服務。
我對邁克爾·博斯沃斯與約翰·霍蘭德合著的《以客戶為中心的銷售》的開篇所提出的觀點非常欣賞。他們認為太多的營銷人員為了能有“更好”的工作表現(xiàn)而不顧一切：
不要再考慮自己的產(chǎn)品及特色，而應想想客戶及其目標、問題和需求，這對你可能更有好處。不要再向客戶強力推銷產(chǎn)品，而應讓他們相信你的產(chǎn)品能夠滿足他們的需求。不要再向低水平的“購買者”發(fā)表長篇大論的演講，而應與具有決策能力的人進行有意義的對話①。
這在競爭非常激烈的企業(yè)對企業(yè)領域尤其如此。隨著價格競爭愈演愈烈，市場上的商品有同化的趨勢，這使得產(chǎn)品區(qū)分變得非常困難。那么，你如何才能做到讓自己的產(chǎn)品有別于競爭者而獲取高價呢？答案就是推銷解決方案。解決方案是指將各種不同產(chǎn)品和服務進行明智的結合，對服務做出巨大承諾。這種方法能夠對客戶問題做出個性化的反應，其獨一無二性讓競爭對手無法輕易模仿。在這種情況下，消費品公司參與競爭就變得非常困難而且代價昂貴，因為在大多數(shù)情況下，這都需要整合大量產(chǎn)品和服務。
一旦你決定推銷解決方案，那么如何改變企業(yè)來讓它支持解決方案的推銷呢？推銷解決方案不同于推銷產(chǎn)品，關鍵在于宣傳整體解決方案的利益和完全價值，很需要花一番力氣。讓銷售隊伍轉而推銷解決方案也十分困難。
在必能寶開始這種轉變的時候，我們把注意力集中在企業(yè)關系小組上，該小組負責我們的最大客戶。我們集合整個小組制定了一套梯式銷售流程，從產(chǎn)品和服務特征開始，然后再考慮利益。
梯式銷售是推銷產(chǎn)品的一種簡單方法（這是我在揚雅廣告公司學會的一個技巧），你可以在三個不同的層次上推銷產(chǎn)品：
1．產(chǎn)品特征
2．產(chǎn)品利益
●主觀利益
●客觀利益
3．產(chǎn)品價值
基本前提是產(chǎn)品特征差別很小。消費者不會因為產(chǎn)品特征而進行購買，他們購買的動機在于產(chǎn)品所提供的利益。通常情況下，產(chǎn)品特征和利益會隨環(huán)境、時間而發(fā)生變化，但是人們的價值觀不會。如果你依產(chǎn)品的價值給產(chǎn)品定位，該產(chǎn)品不僅會與消費者發(fā)生關聯(lián)，而且還會區(qū)別于類似產(chǎn)品。很多公司都在利用這種定位方法，如耐克——盡管去做；萬寶路——歡迎來到萬寶路（WelcometoMarlboroCountry）；通用——我們?yōu)樯顒?chuàng)造美好（WeBringGoodThingstoLife），這些都是價值定位的優(yōu)秀范例。
因此，在必能寶對企業(yè)關系小組實行梯式流程之后，我們再捆綁不同的產(chǎn)品和服務來創(chuàng)造利潤，有時我們也研究創(chuàng)造無形客戶利益的終端對終端的解決方案，比如削減成本、增加稅收、提高客戶忠實度或提高利潤。一旦完成這一點，我們再開發(fā)捆綁產(chǎn)品與服務的價值，而這僅僅只是解決方案推銷的開始。因此，你將不只是推銷產(chǎn)品與服務，更是在滿足組織與個人的需求。
推銷解決方案從確定客戶需求開始。讓企業(yè)的不同部門參與進來，針對客戶需求，結合有特色的產(chǎn)品精心制作一個解決方案。大多數(shù)公司并沒有結合不同產(chǎn)品來為組織需求創(chuàng)建解決方案的團隊，因此，為了完成企業(yè)流程外包，一個巨大的行業(yè)出現(xiàn)了——從咨詢顧問到合成人員都是其中一員。
我認為，你只要對所掌握的知識合理應用并信心百倍地加以實踐，相信自己能夠最大程度地滿足客戶需求，這就是最佳的解決方案。盡管我認為你應該始終以親和態(tài)度來面對客戶，但至于你的工作是否出色，真正的檢驗標準是客戶的回應能否將你的公司帶入最佳擊球點營銷狀態(tài)。
將團隊與客戶聯(lián)系起來
我的一位朋友曾經(jīng)告訴我這樣一個故事：一位頗具魅力的保險主管閱讀了一本如何正確對待客戶的書，并從書中摘錄出了大量話語，用于一整年的個人領導議事日程。這位主管人員的名字并不重要，他本人已經(jīng)退休，而且其前任公司也已經(jīng)被并購。但是當這位主管從理查德·惠特利創(chuàng)作的《受客戶驅動的公司》這本數(shù)萬字的書中摘取的極有魅力的文字是什么呢？“讓公司里充滿客戶的聲音①?！?/span>
這位主管據(jù)此在自己的公司里掀起了一場運動。他在全體員工大會上讓所有員工思考這句話的意義，然后進行小組討論，要求員工思考當天工作時，自己對客戶說話的語氣、語調、情緒和邏輯性。即使在全部由主管人員參與的高層會議里，他也要求他們分別說說自己最后一次與客戶的交談情況，以及作為主管人員是否在談話中對客戶決策產(chǎn)生了積極影響，這種活動持續(xù)了差不多一年時間。當這位經(jīng)驗豐富的保險主管用這句話做了幾個月的領導議程之后再參加會議時，他發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)內(nèi)外，他不再需要演講筆記了。實際上，他不再需要任何演講材料，每次發(fā)言時，他就以這句話作為開場白，并用自己的理解加以補充說明，談談為什么讓公司里充滿客戶的聲音對于企業(yè)成功不可或缺。很快，對每個下屬來說，這就成了不可缺少的常識。
那么，這位保險主管人員究竟做了什么呢？
他采用“以客戶為中心”的一般性概念，保證公司所有員工都開始行動，仿佛他們的客戶正在訂購公司的最佳產(chǎn)品和服務。以這種方法來將這一概念付諸實踐是一次巨大的價值轉變，他們并沒有考慮什么樣的運作方式會讓自己心滿意足，他們所考慮的是如何運作公司才會讓客戶感到滿意。套用一個技術術語來，就是你必須“以硬件連接”管理人員與員工的整支團隊，讓他們以客戶所希望的方式來運作公司。以此作為首要任務，所有運作流程將會發(fā)生翻天覆地的變化。這種變化也許不會在一夜之間發(fā)生，但隨著大家漸漸學會將客戶情況和體驗放在第一位，它就一定會實現(xiàn)。
保持溝通，始終如一
曾經(jīng)有一段時間必能寶大約有10～11個業(yè)務部門，每一個部門都擁有自己的營銷方式、有關自己產(chǎn)品和服務的信息傳播方式以及看待市場的方式。猜猜看情況會怎樣？不同的方法，效果也截然不同。
有一天，我決定在大會議室里提出來自必能寶公司各個不同部門的所有交流方式。我甚至強迫35位高級主管人員“穿越這個語言數(shù)據(jù)的迷宮”，這是我們的“羞恥之墻”。我們的營銷信息確實復雜混亂，有時我甚至不確定是在為一個公司還是為多個公司在效力。令人欣慰的是，雖然每個部門都擁有不同的信息，但我們一致同意將各種不同的營銷方法統(tǒng)一起來。
請不要低估統(tǒng)一營銷方法的重要性，如果你堅持以客戶的思維方式進行思考，你就會看到為什么統(tǒng)一對外宣傳（告訴這個世界你是誰、你的業(yè)務范圍、你的信仰以及你服務大眾的方式等）口徑如此重要。方法很簡單：制定一個簡明的價值主張，內(nèi)容集中在客戶價值和產(chǎn)品利益方面，而不是強調產(chǎn)品特征，然后讓每個人都及時理解這個價值主張。
與客戶分享他們所認為的“新聞”
在必能寶公司，我們不僅與大小客戶保持溝通，也對大約100名記者進行訪談。令人遺憾的是，在與我們交談的記者中，真正對我們企業(yè)有所了解的可謂寥寥無幾，甚至有一位記者說“你們一定是飛機發(fā)動機制造商”，他們也許是將我們與渦輪發(fā)動機制造商Pratt&Whitney搞混了。
真正的打擊還不是來自于犯糊涂的記者，而是來自對我們公司感到乏味的記者。想想看吧：100名記者可以說是這個世界的輿論領軍人物——但是沒有一個人對我們的公司感覺興奮。如果他們有興趣，他們可以讓全世界都知道必能寶，但是，即使是最見多識廣的記者也只發(fā)表了以下評論：“你們公司或你們這個行業(yè)的確沒什么戲劇性事件發(fā)生，我為什么要報道你們呢？”如果你能回答這個問題，你就會找到進入客戶思維的另外一種途徑。
必能寶到底在哪方面表現(xiàn)拙劣呢？我們可以說一直都不忘創(chuàng)新，而且我們也在進行多元化投資，再說一次，郵資機只占我們業(yè)務的一半。根本的問題在于：每當我們實現(xiàn)一次技術突破、增加一個業(yè)務項目或為重要的客戶難題提供一個具有想象力的解決方案時，我們并沒有將這些令人振奮的消息告訴全世界。我們沒有將新聞傳播出去。
想要改變這個局面意味著你必須將“新聞”宣傳出去，就從現(xiàn)有客戶開始。在必能寶公司，我們的確在宣傳方面下了不少功夫。如果你有什么重要事情，就把它說出來。大量的信息交流確讓我們收獲不小。
記住，新奇的事物正如美麗一樣，只有有心人才看得到。讓可口可樂知道你的公司剛剛發(fā)明了一套處理汽車理財?shù)男路椒]有絲毫意義，它對客戶所造成的印象不比500封垃圾郵件印象更佳。但是如果你了解客戶所在的行業(yè)及其優(yōu)先考慮的事宜，那么濾去記者對公司的不合格報道就會相對容易一些（順便說一聲，不要忘了從真正的記者那里打聽一些內(nèi)部消息）。
當然，接下來的挑戰(zhàn)就是如何讓客戶隨時了解你的最新信息。再次聲明一下，富有想象力的營銷人員在很大程度上也許就是最佳擊球點營銷人員。對于他們來說，找到最佳擊球點營銷的機會非常多。不妨想一想直銷、電話營銷、互動營銷、社區(qū)營銷（如MySpace）、搜索引擎最優(yōu)化、博客、Podcast、病毒式營銷，與銷售渠道內(nèi)的其他人合作等其他諸多可能。
重要的是，要以一種既與客戶有關又不失個性化的方式與客戶一起分享公司新聞?？傊阈枰院线m的方式與他們談論感興趣的產(chǎn)品和服務。我曾經(jīng)與一家重要電信公司的營銷副主管交談，他說他惟一的職責就是通過合適的渠道為客戶提供合適的產(chǎn)品和服務。
建立某種關系
任何現(xiàn)有客戶都有可能轉而投向其他人。雖然情況并非總是如此，但我想說的是，越來越?jīng)]有人能夠擁有壟斷優(yōu)勢，任何一種產(chǎn)品和服務都有類似的選擇。即使是一度壟斷軟件市場的微軟，現(xiàn)在也開始擔心Linux和谷歌。
雖然一家價值430億美元的公司所擔心的內(nèi)容只有這么多，但你的情況肯定要比微軟嚴重得多，真的應該好好研究一下對客戶表示感謝的頻率、對象及方式。如果你仍然希望實現(xiàn)80/20法則，就有必要采取本章所有建議。在我觀察到的幾乎所有案例中，公司80%的收入（如果不是利潤）都是來自其20%的客戶。為這寶貴的20%提供“優(yōu)先感謝權”應該成為一種公司行為，定期對感謝記錄進行更新。但是這種感謝很容易就淪為一堆借口的犧牲品：“我本應該打電話”或者“我本應該寫信”等等。千萬不要出現(xiàn)這種情況，你的客戶應該得到你衷心的感謝。
克里斯·德諾夫與詹姆斯·鮑爾在客戶滿意方面進行過大量研究；當我閱讀他們的研究著作時（他們的書名很簡單，就叫《滿意》），書中所引用的數(shù)據(jù)給我留下了非常深刻的印象。德諾夫與鮑爾以他們自己的客戶滿意程度調查為例，在5年的時間里將這些結果進行比較分析。他們希望探討的是，在影響公司成功的諸多變量中，客戶滿意程度與公司發(fā)展是否直接相關。在我結束故事之前，我希望你想一想在你的公司中是否有3個重要客戶并未得到他們應該享有的服務。還有，我希望你想一想在過去的5年時間里，可能對你的公司大失所望的三位重要客戶。現(xiàn)在我們聽聽以下這段內(nèi)容。
德諾夫與鮑爾通過對自己客戶滿意調查的數(shù)據(jù)庫研究，得出以下結論：
我們的發(fā)現(xiàn)超過了最樂觀的預期，客戶滿意度與股東價值之間的關系并非只是泛泛之交，而是極其重要！我們將公司分成三組：（1）客戶滿意程度在行業(yè)內(nèi)保持穩(wěn)定的公司；（2）客戶滿意程度有所改善的公司；（3）客戶滿意程度相對于同行業(yè)競爭者有所下降的公司……對于那些客戶滿意程度有所提高的公司，其股東價值增加了50%以上！而那些客戶滿意程度有所下降的公司在過去5年里流失了22%的價值①。
許多營銷專業(yè)人士的問題就出在這里。他們的行為無可指摘，在建立意義重大的新型業(yè)務關系方面可謂全力以赴。他們熟悉行業(yè)知識，了解客戶需要，以多種方式與客戶保持持續(xù)的溝通，并注冊了多項業(yè)務等等。從本質上來講，他們就是在說“再見”。是的，雖然他們并沒有說出這兩個字，但他們的行為表露無遺。因為他們沒對新客戶表現(xiàn)出應有的關注，只醉心于四處搜羅更多、更多、更多的客戶。
克服喧囂
我知道，了解客戶是一項費時甚至枯燥無趣的工作。我并不想借此表達我對最佳擊球點營銷工具的強烈好感，盡管為了取得不斷成功，你的公司必須對該營銷工具進行充分利用。請允許我直言不諱：如今市場混亂不堪，競爭對手虎狼環(huán)伺，他們會在客戶有所需求的時候以準確、突出和經(jīng)濟的方式向客戶提供自己的產(chǎn)品和服務，如果你無法在無所不在的喧囂聲中脫穎而出，客戶就會離你而去。那么，發(fā)現(xiàn)客戶需求的惟一方式就是像關注自己的企業(yè)那樣挖掘客戶思維。
最佳擊球點營銷公司：藍色噴氣機
也許我將來會后悔，但我想，如果你也在創(chuàng)作一本類似的書籍，你必須要冒這個險（畢竟，這就是冒險的意義所在！）。在本章以及后面的四章內(nèi)容中，我將對某一個我認為實現(xiàn)了最佳擊球點營銷的公司進行著重介紹?，F(xiàn)在開始，我的最佳擊球點落在了只提供必需品的航空公司——藍色噴氣機航空公司上。
一切盡在服務
航空公司是公認的難以管理的行業(yè)，通過航空公司來賺取利潤更是難上加難。既使你尚未搭乘過藍色噴氣機航班，至少也該知道該航空公司的創(chuàng)建人兼CEO是勇氣可嘉的大衛(wèi)·尼爾曼①。盡管該航空公司已有6年的歷史，每天有400多次航班往返于西部36個城市之間，但是尼爾曼仍然關注如何讓公司的發(fā)展更上一層樓，超越已實現(xiàn)的收入過10億的目標。但他惟一不愿改變的是其客戶服務領域：“雖然我們在業(yè)務范圍上已經(jīng)有過很多變化，”尼爾曼說，“但有一件事情我們不會改變……那就是你在藍色噴氣機上所享受到的優(yōu)質客戶服務。每一位藍色噴氣機乘務員都致力于確保你在我們的飛機上所享受到的服務是前所未有的最佳體驗?！背俗鼈兊娘w機之后，你會對它們所貫徹的客戶服務精神會有一個更清楚的認識。這種服務中滲透著態(tài)度和個性，是一種實實在在的感受，與你在其他許多地方感受到的假情假意不可同日而語。
尼爾曼和他的團隊在挖掘客戶思維方面做得相當出色?！度A盛頓郵報》的卡羅琳·梅耶談到自己乘坐藍色噴氣機航班的每次體驗總是感到非常滿意：“不僅乘務員友好熱心，食物供應也相當豐盛和優(yōu)質。他們一共會提供四次食物，每位乘客先會得到一罐蘇打水，接著是小吃——而且乘務員總是鼓勵大家多拿一些，我們甚至可以選擇吃咸味堅果還是甜味曲奇。當然，這些都是有關客戶服務的小事情，但正是這些小事情才有意義①?！?/span>
的確如此（當我對航空公司逐漸表現(xiàn)出熱情的時候，我不得不提及最近乘坐的印度捷達航空公司。他們的食物也棒極了）。藍色噴氣機的舉措無疑是正確的。它在2005年贏得了旅游雜志《康德納斯旅行家》的商務旅游獎②，而且“根據(jù)J.D.動力協(xié)會2005年航空公司滿意度索引，在全美重要航空公司中，藍色噴氣機在客戶服務方面拔得頭籌③?！?/span>
它們的確做到了
沃頓商學院在其網(wǎng)站策略管理雜志上就有對這家航空公司的簡介，文章標題是“藍色噴氣機具有策略性的穩(wěn)定攀升”，其中引用了藍色噴氣機總裁兼主要運營官大衛(wèi)·巴格的觀點。和尼爾曼一樣，巴格非常明確，藍色噴氣機如果失去與客戶需求的聯(lián)系，將毫無價值。沃頓的文章如下：
藍色噴氣機試圖將低費用航空公司（如西南航空）與傳統(tǒng)航空公司（如United和美國航空）的最佳特征結合起來。像西南航空一樣，它避開中心機場，采用兩點之間的飛行路線，并尋找各種創(chuàng)新途徑來削減成本。比如，其呼叫中心的1100名操作員根本就不在一個呼叫中心工作，而是在他們鹽湖城及周邊的家里?！坝幸恍┩顿Y者會問我，‘工作人員會穿制服嗎？’”巴格俏皮地說道，“我根本不知道他們穿什么”他表示，他其實也不在乎——只要他們提供優(yōu)質的客戶服務④。
沒有二等乘客
商業(yè)觀察者與電視名人威洛·貝在《讀者文摘》上發(fā)表了一篇稱贊藍色噴氣機的文章，其核心同樣還是尼爾曼提倡的關注客戶?！昂娇展鹃L期以來對待乘客的方式總讓他們感覺不太方便……我們希望消除所有這些會令他們發(fā)瘋的繁瑣細節(jié)?！蹦敲?，他們怎么知道這些細節(jié)體現(xiàn)在哪些方面呢？和其他文章一樣，貝在報道中稱尼爾曼除了定期與10000名藍色噴氣機員工一起工作之外，還經(jīng)常作為一名普通乘客乘坐自己公司的飛機，猜猜他與乘客都談論了些什么（這種做法并不是他的獨創(chuàng)——理查德·布蘭森也有過這樣的行為，EasyJet的CEO斯泰利奧斯·哈吉約安諾也不例外，但是絕大多數(shù)航空公司的CEO都做不到這一點）。
9.11事件后，許多航空公司的財政急轉直下，相對來說藍色噴氣機的表現(xiàn)可謂相當不錯。如果你在2003年初投資了1000美元的話，在2006年你大概只會賠一兩百美元。燃料價格的飆升危害到了藍色噴氣機的利益，但對其他航空公司的影響則更嚴重。尼爾曼對此并不悲觀，我也是。對于這樣一個以“沒有頭等艙，沒有二等乘客”為座右銘的航空公司，誰能視而不見呢？藍色噴氣機又訂購了189架飛機，只要有可能，我都會乘坐他們的飛機。正如尼爾曼自己所說：“感謝你搭乘藍色噴氣機，我期待著在不久的將來能夠在我們的一架飛機上與你相遇?！?/span>