國(guó)際化不僅是市場(chǎng)的國(guó)際化，管理也必須國(guó)際化。位于中國(guó)青島的海爾總部就像全球海爾的心臟，在國(guó)際化的進(jìn)程中，它時(shí)刻與外界保持同樣的脈搏，隨時(shí)在調(diào)整自己。
    海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國(guó)家的建立了營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的大公司，怎樣避免臃腫和遲鈍？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行了一場(chǎng)“革命”：把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)由過(guò)去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶?dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。
    1.革倉(cāng)庫(kù)的命，讓物流成為“第三利潤(rùn)源泉”
    齊思佳夫婦精心布置了自己的房間，在添加冰箱時(shí)，他們突發(fā)其想，把冰箱的表面想象成了藍(lán)天白云的景象。抱著試試看的想法，他們點(diǎn)擊了海爾的網(wǎng)上訂購(gòu)單。他們想可能得等待挺長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)想到10多天后，海爾公司就給齊思佳打電話，說(shuō)冰箱已經(jīng)做好了，要給他送貨。齊思佳十分驚訝：“怎么這么快？！”
    這10幾天，對(duì)海爾是一場(chǎng)考驗(yàn)。過(guò)去海爾根本生產(chǎn)不出這種個(gè)性化的冰箱。但物流變革，使它有了可能。在海爾搭建的網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)上，齊思佳的訂單被海爾的各個(gè)部門同時(shí)看到，最重要的是全球的供貨商第一時(shí)間洞察到了海爾的需求。日本一家供貨商主動(dòng)承擔(dān)了鋼板前期設(shè)計(jì)的任務(wù)，在短短幾天時(shí)間里，這種特殊的鋼板就空運(yùn)到了青島本部，成本僅僅增加了一百塊錢。
    張瑞敏在很多場(chǎng)合舉過(guò)這樣的例子：用戶要一個(gè)三角形的冰箱，海爾也能生產(chǎn)出來(lái)?？焖俚貪M足全球用戶個(gè)性化的需求，正是物流帶來(lái)的強(qiáng)大動(dòng)力。海爾國(guó)際物流中心在2001年3月正式起動(dòng)，這個(gè)高22米的立體倉(cāng)庫(kù)相當(dāng)于40多個(gè)同樣大小的普通倉(cāng)庫(kù)，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開(kāi)發(fā)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化，使得訂單采購(gòu)的原料在4個(gè)小時(shí)里即可送達(dá)生產(chǎn)。一杯靜止的水變成一條流動(dòng)的河。張瑞敏將這比喻成“賣海鮮”，賣的東西必須是活蹦亂跳的，要是擱一宿，肯定是不值錢了。
    新成立的物流本部本部長(zhǎng)梁海山說(shuō)：對(duì)物流的整合，猶如在高速公路上實(shí)現(xiàn)從慢車到快車驚險(xiǎn)的一跳。從前的海爾，每個(gè)分廠，都有獨(dú)立的采購(gòu)權(quán)，那時(shí)的供貨商達(dá)到了2336家，供貨速度不能保障，質(zhì)量參差不齊，最后經(jīng)過(guò)篩選和優(yōu)化，精簡(jiǎn)到了900家，斷了1000多家供貨商的財(cái)路，這種大手術(shù)對(duì)于一個(gè)30歲的年輕人來(lái)說(shuō)，是承擔(dān)著巨大風(fēng)險(xiǎn)的。梁海山眼睛盯著全球的供貨商，就是要做到從貨比三家到萬(wàn)里挑一的轉(zhuǎn)變。海爾的采購(gòu)周期從10天壓到了三天，同時(shí)國(guó)際供貨商的比例達(dá)到了67.5％，比整合前上升了20％，其中的世界500強(qiáng)企業(yè)占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
    在網(wǎng)上招標(biāo)中，價(jià)格低并不是最重要的，海爾提出分供方要參與產(chǎn)品的前期設(shè)計(jì)。目前可以參與前期開(kāi)發(fā)的供貨商比例已高達(dá)32.5％，韓國(guó)LG公司與海爾合作已經(jīng)達(dá)10年的歷史，面對(duì)越來(lái)越挑剔的海爾，他們絲毫不敢掉以輕心。的確，海爾的供應(yīng)鏈隨時(shí)都會(huì)優(yōu)勝劣汰，每一家供貨商每走一步，都要小心翼翼。
    建立一套目前國(guó)內(nèi)自動(dòng)化程度最高的物流系統(tǒng)，海爾只用了不到兩年的時(shí)間。談到海爾的物流建設(shè)，海爾集團(tuán)總裁楊綿綿女士說(shuō)，最關(guān)鍵的是不能要倉(cāng)庫(kù)。現(xiàn)在，我們?nèi)歉鶕?jù)訂單來(lái)采購(gòu)原材料，根據(jù)訂單來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，把倉(cāng)庫(kù)改造成一個(gè)立體配送中心，所有的東西在配送中心停留的時(shí)間只有3天到7天。物流成了海爾的“第三利潤(rùn)源泉”。
    2.創(chuàng)造性破壞，把組織機(jī)構(gòu)的金字塔“壓扁”
    曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)，創(chuàng)新有兩個(gè)層次，一種是從無(wú)到有，一種是有創(chuàng)造性的破壞。相比較而言，創(chuàng)造性的破壞更加有難度。尤其是一些已經(jīng)取得成功的一些管理理念和制度要打破重來(lái)，更需要勇氣和智慧。我國(guó)的一些企業(yè)產(chǎn)品和資本都很有競(jìng)爭(zhēng)力，卻缺乏適應(yīng)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，正是這個(gè)差距拉低了我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的分值。海爾在走出去的同時(shí)，對(duì)內(nèi)部的管理和結(jié)構(gòu)進(jìn)行全新的調(diào)整和改造，來(lái)適應(yīng)國(guó)際化的需要。
    采訪時(shí)，在冰箱二廠的辦公室里，沒(méi)有見(jiàn)到李清君廠長(zhǎng)。這里的人說(shuō)，冰箱二廠開(kāi)始實(shí)施了流程再造，廠長(zhǎng)的辦公地點(diǎn)搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。在車間里，沒(méi)有人再叫李清君為“廠長(zhǎng)”，而是叫“李經(jīng)理”。李清君說(shuō)，這種轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上。冰箱二廠原來(lái)一共有6級(jí)管理程序，廠長(zhǎng)下面還有生產(chǎn)廠長(zhǎng)、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長(zhǎng)和工人；現(xiàn)在程序減為2個(gè)，經(jīng)理直接對(duì)著操作工。原來(lái)的23個(gè)管理人員減成了9個(gè)。結(jié)構(gòu)一下子扁平化了。
    李清君從1997年開(kāi)始在一廠當(dāng)廠長(zhǎng)，中間也有過(guò)幾起幾落。每一次變化都像是從0開(kāi)始。這一次實(shí)施扁平化的結(jié)構(gòu)，開(kāi)始時(shí)他感到過(guò)失落、心里沒(méi)底?！耙婚_(kāi)始說(shuō)心里話是挺忙的，比以前責(zé)任要大了，因?yàn)槲以瓉?lái)從廠長(zhǎng)到工人有六級(jí)管理人員，出了問(wèn)題我可以把責(zé)任推給他們。原來(lái)一個(gè)問(wèn)題層層上報(bào)，到我這里可能就變味了，走樣了。”
    過(guò)去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)?，F(xiàn)在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。原來(lái)再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場(chǎng)部，經(jīng)過(guò)事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間?，F(xiàn)在沒(méi)有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場(chǎng)需求的距離一下子被拉近了，每個(gè)部門每個(gè)員工直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。今年2月7日，一位法國(guó)經(jīng)銷商訂購(gòu)3000臺(tái)節(jié)能冰箱，當(dāng)天，冰箱二廠就在計(jì)算機(jī)ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)。可在流程再造之前，這幾個(gè)小時(shí)的過(guò)程需要十幾天。
    張瑞敏認(rèn)為，原來(lái)沒(méi)有流程再造的時(shí)候，就好比是到醫(yī)院去看病，你到這個(gè)窗口劃價(jià)，那個(gè)窗口交錢，再到另一個(gè)窗口拿藥。對(duì)于窗口里頭的人，非常簡(jiǎn)單，只劃價(jià)或只拿藥，但對(duì)于拿藥這個(gè)人，就非常復(fù)雜，一個(gè)窗口一個(gè)窗口走。但是現(xiàn)在改了，窗口里的人既要給他劃價(jià)，又要給他算錢，又要給他拿藥，那么你的素質(zhì)就要很高。但對(duì)于拿藥的人來(lái)說(shuō)，省事了，速度快了。扁平化的管理，也是歐美許多企業(yè)所采取的做法。
    20世紀(jì)90年代，越來(lái)越多的公司走出國(guó)界，在逐漸一體化的全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，已不能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，“企業(yè)的流程再造”應(yīng)運(yùn)而生。它是指以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。
    美國(guó)GE公司曾對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行過(guò)大刀闊斧的改造，原首席執(zhí)行官韋爾奇去一家制造廠考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，僅為監(jiān)督鍋爐操作就被分出了4個(gè)管理層，韋爾奇把它比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像組織結(jié)構(gòu)的層次，它們都是隔離層，當(dāng)你外出并且穿了4件毛衣的時(shí)候，就很難感到外面的天氣有多冷了。流程再造后，GE公司的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和3名副總裁組成的總裁室，輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部，這種結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)就是簡(jiǎn)潔，更適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。
    談到組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新對(duì)于海爾的國(guó)際化的意義時(shí)，張瑞敏說(shuō)：組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，或者說(shuō)給他創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的空間，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的改變不是為了改變而改變，而是為了以最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)的要求。在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中速度是第一位的。所以所有的組織結(jié)構(gòu)的改變都是為了這兩個(gè)字。
    海爾剛提出國(guó)際化時(shí)，口號(hào)是“海爾的國(guó)際化”，現(xiàn)在的口號(hào)則是“國(guó)際化的海爾”。這個(gè)詞順序的變化意味著什么呢？張瑞敏說(shuō)，海爾的國(guó)際化就意味著海爾的各項(xiàng)工作各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都要達(dá)到國(guó)際要求國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這不是我的目的，我的目的是形成國(guó)際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)當(dāng)中去，我們叫做三位一體，就是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，最終目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個(gè)非常好的我喜歡的名牌。